...
Многие менеджеры и руководители считают, что зарплата отдельно не строго определенной, а слагаться из каких-то частей. Например, вот расчет заработной платы сотрудника минимальная ставка + выплаты за стаж + надбавка за навыки и различные квалификационные доплаты (это базовая заработная плата), далее могут идти различные стимулирующие надбавки (премии по итогам работы). Такая система помогает избежать «уравниловки», а также найти и заинтересовать работников высокой квалификации, знающих сотрудников, которые способны достигнуть наилучшего результата. Это наиболее актуально, если вспомнить о принципе Парето – 80% результата достигается 20% затрат. Этот же принцип можно применить при оценке производительности труда персонала, учитывая, что качество всегда превыше количества.
С развитием социальных отношений в обществе другими становятся нужды работников. В современной экономике большой значение придается не только материальному фактору, но и моральным стимулам и социальным льготам. Важный фактор для работников – существование у компании так называемого соцпакета. Законодательство частично предусматривает это, и у каждой организации обязательно должен быть соцпакет. Кроме того, каждая компания по своему желанию может вводить дополнительные льготы, например, обеспечение сотрудников медицинской помощью, доплату в пенсионный фонд, страховку жизни и здоровья работников, организацию отдыха детей, повышение квалификации за счет предприятия. Многие организации имеют компенсационные пакеты – оплата проездных билетов, услуг отделения связи, бензина, ремонта машины.
Сегодня Казахстан проходит этап становления и развитие рыночных отношений, в связи с этим идет перестройка управления, руководители получают большую самостоятельность, но вместе с тем увеличивается их ответственность за результат работы организации. В данной ситуации полезен мировой опыт стимулирования труда. Существует три модели: американская, японская, западноевропейская. Специфические черты этих моделей могут использовать специалисты, которые разрабатывают подобные системы организации, оплаты труда в своих организациях [2, c.280].
Американская модель. В США и Канаде сотрудники предприятия стимулируются не только за текущие результаты труда, но и за долговременную эффективность. Работникам для поощрения разрешается приобретать некоторое количество акций компании по цене, действующей на этот момент. Такая система результативна для стимулирования руководителей высшего и среднего звена, которые отвечают за долговременные результаты. Также работает система премий, выдающихся за рационализацию и изобретательство, что ведет к увеличению прибыли компаний [3, c.46]. Перспективных специалистов стимулируют не только посредством денег, но еще и при помощи льгот и бесплатных услуг из фондов социального потребления. Большие компании дают своим сотрудникам премии к праздникам в размере 25-50% месячного оклада, 13-ю зарплату, производят выплаты к очередным отпускам, предоставляют автотранспорт с оплатой бензина, возмещают (частично или полностью) стоимость жилья, оплачивают отдых всей семьи, разрешают иметь гибкий рабочий график. Чтобы стимулировать талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: или продвижение по служебной лестнице, или прежняя работа с увеличением зарплаты до уровня оклада руководителей. Эти меры помогают организацией сберечь самые ценные кадры.
Японская модель. Японцы в организацию системы управления включили полезные элементы американского менеджмента и получили хорошую «отдачу»: рост валового национально продукта. Знакомясь с японским опытом приходим к выводу, что условия нашего производства больше подходят к восприятию японских методов, чем жестких американских, направленных на расчетливость и личную карьеру. Японцы стараются организовать групповую работу, воспитывают коллективизм, бережно относятся к сотрудникам; все это представляет большой интерес для наших руководителей. Японцы раньше других поняли, что высокое качество – это не только факторы сбыта, оно помогает увеличить производительность труда. Они считают, что уменьшение брака равноценно увеличению сбыта товаров, произведенных при одинаковом числе занятых в рабочем процессе. По оценкам экспертов снижение доли брака на 2% дает рост производительности труда на 10% [3, c.47]. Японская система управления трудовыми ресурсами похожа на американскую. В Японии корпорации управляют своими сотрудниками так, чтобы их работа давала максимальную отдачу, для чего пользуются американской техникой управления кадрами: эффективной системы зарплаты, анализом организации труда и рабочих мест, аттестацией служащих и т.д.
Но есть и существенные различия между американским и японским управлением. Японские корпорации самым главным считают преданность своих служащих компаниям. Отождествление сотрудников с корпорацией ведет к высокой результативности. В Японии любой сотрудник уверен, что он важен и необходим своей компании, так как ее судьба зависит от него. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и пользуются системой вознаграждения, зависящей от трудового стажа с целью предотвращения перехода работника в другую фирму. Чем дольше сотрудник работает в компании тем больше его зарплата и выше должность.
Зарплата я Японии зависит от квалификации и трудового стажа, она состоит из месячного оклада и выплаты бонусов дважды в год. Вознаграждение выплачивается обычно, тогда, когда компания имеет значительную прибыль. Сумма бонуса оговорена в трудовом контракте поэтому японские рабочие считают бонус частью зарплаты [4, c.170]. Крупные японские корпорации предоставляют своим рабочим накопительные льготы. Японцы полагают что руководитель – это специалист, компетентный во всех вопросах, которые могут возникнуть в любом филиале фирмы (повышая квалификацию, он каждый раз изучает новый участок работы). Основой кадровой политики здесь является система пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций обучения на рабочем месте. Все это создает мощную мотивационную среду, позволяющую готовить высокопрофессиональные кадры и использовать их творческий потенциал с наибольшей отдачей. Смысл пожизненного найма состоит в том, чтобы сотрудники были заинтересованы трудиться в этой компании как можно дольше. Это определяется тем, в какой степени администрация сумеет заинтересовать работника оплатой труда, вознаграждением за выслугу лет, бонусами, повышением квалификации, социальными льготами, заботой о сотруднике, его семье. Действенная система оплаты труда повышает его рентабельность. Раньше оклад работников зависел от их возраста и стажа, но со временем повысилось значение квалификации и результативности труда. Сегодня оклад на 40% зависит от стажа работы в организации [4, c.170].
Западноевропейская модель. Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда: беспремиальная (труд стимулирует зарплата); премиальная, в которую входят выплаты, зависящие от размера прибыли предприятия; премиальная, при которой размеры выплат зависят от индивидуальных результатов труда. Премиальные модели оплаты труда претворяются в жизнь следующим образом. Сотрудники участвуют в прибылях (годовое вознаграждение из прибыли компаний), в доходах (каждому выдается бонус размер которого определяется качеством выполненного им задания и не зависит от прибыли фирмы),; в капитале в виде акций (по номинальной цене). На некоторых промышленных предприятиях Германии составляются договоры по которым сотрудник дает обязательство полностью использовать своим возможности, намечая определенные показатели результативности. В этом случае он может располагать свои рабочим временем так, как найдет нужным. В результате повышается трудовая мотивация – сотрудник не только выполняет свой объем работы, но и привлекается к участию в управлении своей деятельностью. В Англии, Франции и других странах распространена так называемая гибкая система оплаты, в ее основе лежит учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов труда, которые определяются при помощи специальных оценочных шкал по ряду факторов. Этой системой довольны многие высококвалифицированные специалисты и рабочие [5, c.43]. ...
