... Многие предприятия в Казахстане тяжело переносят проводимые государством реформы. В коллективе устанавливаются противоречия между увеличением количества управленцев, израсходованными на их подготовку и содержание средствами и конечной социально-экономической отдачей от их деятельности. Усиливается дисбаланс между целями реформ и использование ресурсов кадров; между профессионально-квалификационной динамикой кадров и новыми обязанностями системы управления.
Проблема управления кадровым потенциалом многих предприятий республики имеет междисциплинарный характер, это приводит к необходимому применению для ее разрешения комплексных подходов с учетом экономических, юридических, социологических, психологических и других факторов. Чтобы решить эту проблему, в Казахстане созданы научные школы, разрабатываются концепции, издается специальная литература, ведется подготовка специалистов. Чтобы создать эффективную систему кадров, нужно понять, какого ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Кадровая система – это не отдельное явление, имеющее самостоятельную сторону; она тесно взаимосвязана со всеми другими функциями руководства персонала.
Если подбор кадров ведется плохо, это грозит неприятными последствиями: большой текучестью кадров, плохим морально-психологическим климатом (ссорами, недобросовестным отношением к работе и т.д.), низкой дисциплиной (неудовлетворительным качеством работы, прогулами, опозданиями, уходом с работы раньше положенного времени, недостаточной результативности труда и даже саботажем). Высшее руководство должно осуществлять контроль за политикой в области управления коллективом и отвечать за ее результаты. Деятельность руководства в отношении персонала (повышение квалификации сотрудников, мотивация персонала, создание хорошего морального климата на предприятии положительно влияет на методы и эффективность подбора кадров). Основные предпосылки от которых зависит эффективность работы по подбору кадров, таковы: определение четких целей предприятия, создание результативной организационной системы управления, которая поможет в достижении этих целей; существование кадрового планирования, связующего звена между целями организации и структурой управления.
Кадровое планирование – это основа политики в отношении рабочих, которая обеспечивает систему при поиске и подборе кадров. Подбирая кадры следует руководствоваться такими критериями:
А) Поиск и отбор кадров – это не просто нахождение нужного работника для выполнения определенной работы; поиск и отбор необходимо согласовать общим кадровым планом и с программами, претворяемыми в жизнь в области управления коллективом;
Б) Нужно учитывать не только квалификацию кандидатов, но и то как они вольются в культурную и социальную структуру предприятия. Компания ничего не выиграет, если примет на работу высококвалифицированного специалиста, который не сможет влиться в коллектив, будет нарушать установленные порядки, не сумеет работать с клиентами;
В) Нужно выполнять все требования «Закона о Труде» и исходя из этого, справедливо относиться ко всем претендентам.
В обстановке когда у выпускников нет гарантии на занятость, это становится труднопреодолимым препятствием для многих молодых специалистов. Не сумев найти работу, человек теряет веру в себя, становится менее требовательным к месту работы и работодателю. Это позволяет хозяину значительно снизить заработную плату (зачастую ее задерживать), не обеспечивать коллектив многими социальными гарантиями. В результате это усиливает социальную напряженность. Часто руководители предприятий предпочитают найти нового специалиста, а не стараются удержать старого.
Но многие компании (даже сильно пострадавшие от кризиса) сознают ценность человеческих ресурсов, они не сокращают ценных специалистов, составляющих костяк организации. Кроме того, в результате кризиса ряд предприятий обеспечил себя высококвалифицированными специалистами. В настоящее время каждая компания нуждается в свежих силах и творческих идеях, поэтому эффективность подбора кадров поможет предприятию не только удержаться на плаву, но и стать конкурентоспособным в будущем. Выигрывают те руководители, которые подбирают кадры не традиционным методом «латания дыр», а сначала проводят анализ состояния имеющихся кадров, сопоставляя их с проблемами, стоящими перед компанией. До начала поисков нового работника надо проанализировать, какие операции им выполняются и подумать, нельзя ли их поручить остальным за счет больших затрат рабочего времени, последующем увеличением зарплаты этих работников. Может быть, возможно совместить две должности (даже если они из разных отделений компании) или на время срочной работы принять сотрудника временно на два месяца по срочному договору, чтобы потом никого не сокращать.
Для создания идеальной модели компании хорошо бы соединить требования, предъявляемые специалистам, с теми качествами, которые у них имеются. Нанимая сотрудника, нужно иметь критерии, которым будут удовлетворять кандидаты на рабочее место, и потом, руководствуясь ими, искать конкретного человека. Имеется определенный штат (число), за которое нельзя выходить, хотя бывают исключения, когда руководители неоправданно раздувают штаты сотрудников предприятия.
На практике мы видим, что работодатели часто пользуются методом набора – «под задачу», то есть при начале какой-то деятельности набираются дополнительные работники. При этом не создают штатное расписание на новый отдел, а его состав подбирает руководитель. Потом, когда увеличивается объем работы, добавляют по одному сотруднику, пока не достигнут оптимального соотношения объема работ и числа работников. После стабилизации процесса начинают обратную процедуру – штат работников отдела все время сокращается, а зарплата остальных становится больше за счет сокращения, что является стимулом для избавления от излишней численности. Данный принцип используется в давно существующих коллективах.
Хотя это кажется нереальным, но люди, работающие сверх нормы, трудятся с большей отдачей, и их работа очень эффективна. Если в маленьком коллективе есть недостаточно нагруженные специалисты, это отрицательно сказывается на психологическом климате и результатах работы. Каждый руководитель хочет, чтобы его коллектив состоял из культурных и высококвалифицированных специалистов.
Кадровые службы довольно длительно время разработали методы, системы и механизмы, обеспечивающие создание штата квалифицированных служащих. Но при создании кадрового костяка компании очень многое зависит от ее директора, который, не всегда подбирает самых достойных людей в штат управленцев. Когда руководитель подбирает себе команду, обычно он хочет, чтобы люди беспрекословно подчинялись и были преданы ему лично, но в то же время не думает об их уме и порядочности, энергичности и индивидуальности, способности к творчеству и нестандартным решениям. Эти качества он оценивает как отрицательные, а не положительные.
Очень часто перед руководителями стоят две задачи: первая – поиски самых нужных специалистов, вторая – добиться наиболее целесообразного использования имеющихся кадров. Положительное решение этих задач зависит от следующих технологий работы с персоналом: его отбора, его оценки, управления его карьерой. При этом нужно учитывать, что отбор – это не одноразовое действие, совершаемое при найме на работу, а сложное институциональное образование, опирающееся на определенные принципы, теоретические основы и организационные процедуры.
Отбор, оценка и управление карьерой – это тесно связанные, постоянно находящиеся в действии технологии, которые являются основой управления кадровыми ресурсами компании. Отбор – это ряд мероприятий, обеспечивающих подбор такого состава сотрудников компании, квалификация которых соответствовала бы ее целям. Таким образом, отбор персонала – это соотнесение общих требований, предъявляемых к данной должности с творческими возможностями конкретного будущего рабочего. Отбор это многократное действие, в котором человек принимает участие, пока он работает. Необходимо различать отбор при зачислении на работу (внешний – приток лиц из вне), и отбор, проводимый неоднократно во время нахождения на работе (внутренний – за счет своих работников). ...
