Дипломная работа: Кадровый потенциал предприятия и основные направления его повышения

Содержание

Введение    3
Основная часть    6
1 Теоретические аспекты исследования и развития кадрового потенциала    6

1.1 Сущность и понятие кадрового потенциала предприятия

1.2 Регламентация управления кадрами

2 Анализ системы работы кадрового потенциала на примере ИП «Магнит» и основные направления его повышения    27
2.1 Организация управления кадрами в ИП «Магнит»

2.2 Анализ кадрового потенциала ИП «Магнит»

2.3 Пути совершенствования кадровой политики ИП «Магнит»

Заключение    45
Глоссарий    48
Список использованных источников    50
Список сокращений    52
Приложения    53

Анализ управления и использования кадрового потенциала  предприятия становится актуальной и перспективной задачей для предприятия и его лидирующих позиций на рынке сбыта продукции. Все больше руководителей понимает, что высококвалифицированный, высоко приверженный организации персонал является тем «неосязаемым» фактором успеха, который помогает предприятию быть успешным.

Объектом исследования является система управления кадровым потенциалом ИП «Магнит».

Предметом исследования является являются мероприятия по совершенствованию системы управления кадровым потенциалом организации.

Целью исследования является изучение и анализ проблем управления кадровым потенциалом, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом на примере ИП «Магнит».

Для достижения поставленной цели был сформулирован следующий круг задач:

1) рассмотреть теоретические основы и прикладные аспекты формирования и реализации кадровой политики на предприятии в условиях кризисной экономики;

2) проанализировать процесс разработки и реализации кадровой политики на предприятии ИП «Магнит»;

3) разработать и предложить мероприятия и рекомендации по совершенствованию кадровой политики на анализируемом предприятии.

Управление персоналом организации – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

На схеме 1 приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1‑й и 2‑й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3‑й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (схема 2).

Уровень работы с персоналом зависит от объективных факторов:

• количества специалистов по управлению персоналом в данной организации и их профессионализма;
• количества реализуемых функций (направлений работ) по управлению персоналом;
• количества руководителей разного уровня, реально задействованных в управлении персоналом;
• наличия корпоративных стандартов в управлении персоналом;
• наличия единой утвержденной стратегии управления персоналом.

ИП «Магнит» создан в апреле 2010 года в соответствии с законодательством о товариществах с ограниченной ответственностью в Республике Казахстан.

Местонахождение ИП «Магнит»: Республика Казахстан, г. Сатпаев, ул. Космонавтов, 18.

Ассортимент магазина: товары для дома; товары для праздника; посуда;  косметика; бижутерия; инструменты; канцтовары; игрушки и многое другое.

Структура управления ИП «Магнит» показана на схеме 3.

Охарактеризуем состав и структур персонала предприятия. Штат предприятия представлен в схеме 4.

В составе коллектива преобладают женщины, что подтверждается данными, представленными в схеме 5.

Кадровый состав работников представлен в основном работниками с высшим и неоконченным высшим профильным образованием.

В динамике доля мужчин в общей численности персонала сократилась с 53,1% (2011) до 43,9% (2013).

Графически динамика изменения состава персонала по полу представлена на схеме 6.

Далее для характеристики трудовых ресурсов охарактеризуем трудовой стажа работников. Следует сказать, что за рассматриваемый период на предприятии работает персонал с непрерывным стажем до 5 лет.  Динамика изменения стажа представлена на схеме 7.

Представленные данные свидетельствуют, что основная масса персонала имеет небольшой стаж работы, в диапазоне от 1 до 5 лет. С одной стороны, это говорит о том, что персонал компании имеет достаточно свежие знания, полученные в учебном заведении, с другой –  эти знания уже подзабыты и требуют обновления. Кроме того, не все сотрудники профильное образование, а некоторые получили только средне-специальное образование. Относительная молодость персонала говорит о том, что сотрудники готовы учиться. Подтвердим этот вывод данными о структуре образования сотрудников (схема 8).

Представленные на схеме 9 данные показывают, что не смотря на значительный прирост выручки от реализации (в 1,3 раза), производительность труда выросла незначительно с 2,20 (2011) до 2,29 (2013) тысячи тенге, а в 2012 г. было отмечено снижение производительности труда до 2,14 тыс. тг.

Говорить о росте производительности труда можно только по группе сотрудников – специалисты, где прирост производительности труда составил 1,95 тыс. тг. в период с 2011 по 2013 г. а по группе сотрудников служащие, которая наиболее многочисленна, отмечено существенное снижение производительности труда – 0,55 тыс. тг. в 2012 г и пророст в 0,01 тыс. тг. в 2013 г.

Представленные данные наглядно свидетельствуют о том, что сотрудники компании не имеет возможности работать эффективно в силу разных причин, ключевой из которых является недостаток знаний и навыков для эффективной работы. 

Таким образом, сформулируем общий вывод по результатам исследования:

В ходе наблюдений за работой сотрудников было отмечено что основной массе сотрудников не хватает знаний и практических навыков для реализации своей работы. Поскольку системного обучения персонала на предприятии нет, то каждый старается получить знания и навыки самостоятельно. Однако даже приобретенные знания не тиражируются в коллективе.

Несмотря на то, что ИП «Магнит» достаточно давно функционирует на рынке, можно выделить ряд проблем в области управления персоналом. Это, в первую очередь, проблема, характерная для всей системы торгового бизнеса – текучесть кадров. Анализ показал,  основная текучесть персонала происходит среди работников службы сервиса: 7 уволившихся в 1 квартале, 8 – во 2-ом, 11 – в 3-м, 7 – в 4-ом.

Проанализировав ежемесячные отчеты по высвобождению персонала ИП «Магнит» за 2013 г., было выявлено, что текучесть кадров наиболее выражена среди продавцов. Также на основании анализа ежемесячных отчетов было установлено, что большинство сотрудников увольняются в первые месяцы работы.

Для выявления причин увольнения контактного персонала была разработана

При увольнении каждого сотрудника просили заполнить анкету - поставить отметку напротив причины, заставившей его уволиться. При анализе данных анкет было выявлено, что основными причинами увольнения стали:

- отсутствие перспектив карьерного роста - 65%;

- отсутствие системы адаптации - 34%;

- неудовлетворенность режимом и условиями работы - 7%;

- неверное представление о работе – 5%;

- удаленность работы от места жительства - 4%;

- не прошел аттестацию – 4%;

- трудности во взаимоотношениях с коллективом - 1%.

Также особо стоит отметить, что 21% опрошенных в пункте «Другие причины» указали, что «стало неинтересно работать».

Нетрудно заметить, что в основном все вышеуказанные причины касаются, прежде всего, компетенции службы управления персоналом. А это указывает на еще одну проблему в системе управлении персоналом ИП «Магнит» – недостаточную эффективность работы службы управления персоналом (схема 10).

Таким образом, существующей системой управления персоналом в ИП «Магнит» упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность системы - так называемый «человеческий фактор». Руководство ИП «Магнит» использует «технический» подход к управлению персоналом. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию) и применению контроля на всех этапах системы управления персоналом.

В результате анализа системы управления персоналом в ИП «Магнит» были выявлены следующие направления деятельности по решению проблем управления персоналом (схема 11):

В результате выполнения выпускной квалификационной работы был проведен анализ системы управления персоналом ИП «Магнит» и определены мероприятия по ее совершенствованию.

В процессе выполнения работы были решены поставленные задачи, а именно:

• были рассмотрены теоретические основы системы управления персоналом организации;
• был проведён анализ системы управления персоналом ИП «Магнит»;
• был предложен ряд рекомендаций по решению проблем и совершенствованию системы управления персоналом в ИП «Магнит».

Несмотря на то, что ИП «Магнит» функционирует на рынке достаточно давно, в области управления персоналом можно наблюдать:

- недостаточную четкость распределения функциональных обязанностей в области управления персоналом между менеджером по персоналу и руководителями подразделений;

- отсутствие участия менеджера по персоналу в процессе адаптации, обучения, планирования карьеры сотрудников;

- применение стандартной схемы проведения собеседования с соискателями (особенно на должность продавца).

- недостаточное внимание к личностным характеристикам соискателей (способности к выполнению тех или иных функций, черт характера, особенности внимания и памяти и т.п.), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

- неэффективность деятельности по созданию внешнего резерва;

- не использования возможности качественного (личностного) роста работников, отсутствие разработки программ карьерного роста;

- отсутствие программ нематериального стимулирования сотрудников, выработки лояльности, «эмоциональной привязанности» к организации.

Все это в совокупности породило две большие проблемы в области управления персоналом: текучесть кадров; несовершенство организации системы управления персоналом.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия.

С целью усовершенствования процесса подбора кадров было рекомендовано дополнить применяемую в ИП «Магнит»технологию подбора рядом приемов: проведение структурированного собеседования при первичном отборе; внедрение психологических тестов; применение CASE – интервью; использование вопросов с «двойным дном» и «неудобных вопросов»; использование методов оценки правдивости соискателя; кратковременная стажировка соискателя.

С целью улучшения системы обучения и развития персонала и управления карьерой было рекомендовано: разработать и внедрить учебную программу ориентации и адаптации нового сотрудника; внедрить практику наставничества (стажерства); ежедневно проводить мини-тренинги; создать и поддерживать внешний кадровый резерв посредством обучения по типу наставничества; применять наглядные пособия; заблаговременно подбирать персонал администрации (менеджера, бухгалтера) в профильных учебных заведениях; проводить конкурсы для стимулирование самообучения и повышения мотивации и лояльности к организации.

С целью совершенствования методов оценки персонала рекомендуем:

- проводить аттестацию с использованием методику АТП (аттестационный письменный тест) и валидации;

- внедрить в практику проведения аттестаций Типовую форму решений аттестационной комиссии;

- создать эффективную систему контроля и оценки работы каждого сотрудника, которая может быть реализована посредством:

- разработки и внедрения «работающих» должностных инструкций;

- регулярных разъяснений содержания и необходимости пунктов инструкций, контроля знаний;

- внедрения и ведения таблицы штрафных и поощрительных баллов по результатам контроля выполнения должностных инструкций;

- регулярного проведения коротких тематических собраний и тренингов по различным вопросам организации работы;

- применения методики «Таинственный покупатель».

Также в практику управления персоналом рекомендуем внедрить современные методы мотивации и стимулирования сотрудников: подведение итогов работы; поощрение и стимулирование инновационных предложений персонала; встречи директора или менеджера с персоналом; ежемесячный опрос персонала; применение разрядной сетки; формирование эмоциональной привязанности к организации; заключение недельных договоров с контактным персоналом; применение накопительных бонусов; участие персонала в прибыли.

По нашему мнению, предложенные мероприятия позволят свести текучесть кадров к минимуму и повысить эффективность системы управления персоналом.

Схема 4

Структура персонала предприятия, чел., 2011-2013 гг.

Схема 5

Динамика состава персонала по полу, чел. 2011-2013 гг.

Схема 7

Динамика изменения трудового стажа сотрудников, чел. 2011-2013 гг.

Схема 8

Структура персонала по уровню образования, чел., 2011-2013 гг.

Схема 9

Данные анализа производительности труда, 2011-2013 гг.

Схема 10

Недостатки системы управления персоналом в ИП «Магнит»