Содержание
Определения 3
Обозначения и сокращения 5
Введение 6
Основная часть 7
1 Организация управления системами оплаты труда в коммерческом банке 7
2 Анализ управления системами оплаты труда и вознаграждением персонала АО «Цеснабанк» 22
Заключение 31
Список использованных источников 32
Приложения 33
Основная часть
1 Организация управления системами оплаты труда в коммерческом банке
Кроме того, в целях обеспечения большей оперативности в использовании рассматриваемого инструмента экономического управления трудовой деятельностью младшего обслуживающего персонала рекомендуется по каждой из используемых для него должностей устанавливать более широкий, нежели обычно, диапазон фиксированного оклада. В настоящее время отклонение данного диапазона от средней величины составляет не более 10-20% от общего размера оклада (например, при среднем размере оклада в 300 USD фактическая вилка по конкретной должности равна максимум от 280 до 320 USD). Увеличение вилки до 40-50% позволяет существенно изменять диапазон должностного оклада без перемещения соответствующего исполнителя на новую должность.
До настоящего времени во многих казахстанских банках сохранилась практика использования очень узких диапазонов должностного оклада по каждой должности. В результате администрация часто вынуждена повышать сотрудника в должности с единственной целью - увеличить размер его базового оклада. При этом фактически исполняемые функциональные обязанности повышенного в должности сотрудника обычно остаются неизменными, что «ломает» все соответствующие принципы планирования рабочих мест. В результате со времен административно-командной экономики в казахстанских организациях и учреждениях (в том числе в банках) сохраняется «засилье» главных и ведущих специалистов (менеджеров, экономистов и т.д.).
Основным критерием при этом будет выступать чаще всего непрерывный стаж работы в конкретном банке и результаты оценки ее продуктивности со стороны непосредственного руководителя. Изменение конкретного размера гарантируемого должностного оклада в рамках установленного для соответствующей должности диапазона может осуществляться лишь через формализованную процедуру аттестации (для младшего обслуживающего персонала, в частности, ее плановая периодичность составляет от 3 до 5 лет).
Наконец, для условий переходного периода характерна ситуация, при которой наем одного из высших руководителей или экспертов банка в форме целевого приглашения его из сторонней структуры сопровождается условиями, при которых должностной оклад этого специалиста оказывается выше, чем у его непосредственного руководителя. Подобный вариант недопустим как с позиции персонального менеджмента, так и просто здравого смысла и однозначно приводит к неразрешимым конфликтам. Единственным выходом из сложившейся ситуации является одномоментное повышение должностных окладов всех вышестоящих по отношению к вновь нанимаемому сотруднику руководителей, а также равных ему по должности в служебной иерархии банка. Такое повышение должно производиться сразу же после завершения процедуры найма специальным приказом с формулировкой нейтрального характера, например «в целях антиинфляционной индексации» и т.п.
Далее рассмотрим использование механизма «плавающего» должностного оклада.
2 Анализ управления системами оплаты труда и вознаграждением персонала АО «Цеснабанк»
Установлено, что социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, так как предоставляют необходимые данные для всестороннего анализа, а также позволяют своевременно принимать кадровые управленческие решения. Анкетный опрос, являющийся одним из наиболее основных методов социологического исследования, получил в настоящее время широкое распространение и в системе экономических знаний.
Мной проведено исследование по выявлению ценностных ориентаций степени удовлетворенности персонала системами оплаты труда и вознаграждениями персонала в общей структуре мотивации труда АО «Цеснабанк».
Исследование было проведено методом анкетирования в АО «Цеснабанк» путем заполнения анкет в электронном виде. Основным условием анкетирования была полная анонимность. В процессе исследования опрошено 123 человек, составляющих 66,9% от общего число сотрудников филиала банка, среди них 102 женщин и 21 мужчин.
Известно, что в коммерческом банке выделяют 4 квалифицированных групп, непосредственно связанные с банковской деятельностью: руководители высшего звена; руководители отделов и подразделений; специалисты и операционисты (кассиры). Учитывая вышеизложенное, при проведении исследования нами были выделены 3 основных категорий персонала, при этом руководители объединены в одну группу, деятельность которых существенно влияет на результаты работы банка: «руководители», «специалисты» и «кассиры».
Анализ ответов показал, что среди опрошенных большинство составляют женщины (82,9%), доля мужчин при этом составляет 17,1% (Таблица 1).
