Содержание
Введение 2
1 Теоретические аспекты социально-психологического климата организации 6
2 Влияние личностных характеристик руководителя на социальное управление организацией в Медицинском колледже г. Караганды 32
3 Социальное управление процессом формирования социально-психологического климата в коллективе (на примере Медицинского колледжа г. Караганды) 58
Заключение 84
Список использованных источников 87
Глоссарий 91
Приложения 96
2 Влияние личностных характеристик руководителя на социальное управление организацией в Медицинском колледже г. Караганды
2.1 Стиль управленческой деятельности руководителя социальным климатом педагогического коллектива
Вопросам управления персоналом посвящены исследования многих ученых современности, что еще раз наглядно демонстрирует актуальность данной проблемы. Задачами данного исследования является не анализ существующих моделей управления (в качестве примера целесообразно привести лишь общую схему в Таблице 1), а более детальное рассмотрение «узких мест», относящихся непосредственно к личностному воздействию руководителя и недостаточно разработанных в современной литературе.
Результаты показали, что те подразделения, в которых сотрудники на большинство поставленных вопросов ответили «нет», исследователем также были отнесены к коллективам с неблагоприятным социальнsv климатом (далее по тексту – СК).
На втором этапе сотрудникам было предложено из ниже перечисленных вариантов организации работы выбрать тот, который оказался бы для него наиболее предпочтительным (см. Приложениие Б).
Таким образом, в тех коллективах, где на 1-ом этапе был диагностирован неблагоприятный СПК, сотрудники выбирали варианты работы с минимальной личной ответственностью. Чем более враждебной оказывается окружающая среда в коллективе, тем меньше работник стремится к ответственности, творческому выполнению заданий, тем больше он согласен работать «по инструкции», отказываясь от какой-либо самостоятельности. При последующем опросе 17 сотрудников различных подразделений исследуемых в Медицинском колледже города Караганды было выявлено, что в коллективах, где социальный климат был диагностирован как неблагоприятный, т.е. окружающая среда воспринимается работником как враждебная, люди избегают личной ответственности, уклоняются от полномочий и контактов с руководством, не проявляют инициативы и вообще стремятся «держаться тени».
В условиях враждебной окружающей среды сотрудник не стремится к демократическому стилю управленческой деятельности. Его устраивает руководитель, готовый пошагово определять обязанности своих сотрудников. Чем более благоприятная окружающая среда, тем больше работник стремится к демократии.
На заключительном этапе была предпринята попытка оценить, какие факторы оказывают наибольшее значение в формировании у работника ощущения «враждебности окружающей среды», разочарования в работе, потери интереса к труду (см. Приложение В).
Результаты опроса показали следующее (см. Таблицу 2).
Таблица 2 - Результаты опроса
Потерю интереса к работе у подчиненного можно спровоцировать непоследовательными решениями и поступками. Подчиненный воспринимает «заглядывание через плечо» и обращение «через голову» как вторжение в сферу личной компетенции и крайне негативно реагирует на эти воздействия.
Существуют «социальные индикаторы» враждебности окружающей среды, к которым можно отнести: отказ от полномочий, избегание личной ответственности, отсутствие инициативы и боязнь высказать собственное мнение, уклонение о т контактов с руководством вообще.
Реально управленческие функции могут осуществляться посредством самых различных методик. На основе обобщенного опыта, диссертантом разработан ряд общих рекомендаций по управлению персоналом (см. Приложение Г).
Для определения спектра действительно важных дел руководителям было предложено ответить на вопросы анкеты:
Может ли кто-нибудь из подчиненных выполнить данную часть работы почти так же хорошо, как руководитель?
Требует ли решение данной задачи использование самых свежих знаний и навыков?
Предполагает ли выполнение данной работы осуществление сложных управленческих функций, например, планирования в крупных масштабах?
Может ли данная работа быть выполнена на ПС?
Не делаю ли я данную работу только потому, что хорошо с ней справляюсь и люблю ее, а не потому, что она требует подхода на «высшем уровне»?
На следующем этапе был определен ряд правил, соблюдение которых являлось необходимым для руководителя: делегируя полномочия, нельзя «заглядывать через плечо подчиненному», следует избегать педантизма, недопустима излишняя централизация власти и контроля, т.к при этом среди сотрудников будут преобладать люди, склонные к конформизму, а управленческая структура постепенно атрофируется; руководителю нужно быть готовым к тому, что изменится содержание его работы: решения станут более сложными, возникнет необходимость анализа, а на его основании - устранение «узких мест», профилактика «отступлений от нормы». В ходе применения этого метода не допускается жесткая регламентация деятельности каждого сотрудника, т.к. она сковывает инициативу.
Анализ применения данного метода управленческой деятельности на практике, дает основание считать: метод позволяет экономить время руководителя, давая возможность заниматься немногими наиболее значительными проблемами, предоставив решение прочих многочисленных тривиальных задач своим подчиненным; повышает обоснованность решений, т.к. такой стиль управления требует более глубокого изучения прошлого опыта; обеспечивает более эффективное использование наиболее квалифицированных сотрудников; улучшает связь между отдельными подразделениями.
При использовании этого стиля управления широко применялся метод делегирования полномочий, причем на самый низший из возможных уровней, при этом был определен оптимальный диапазон использования каждого работника.
Безусловно, недостатки есть и у этого метода. Так, было выявлено, что он может развить у руководителя слишком формализованный подход к делу, породить обманчивое чувство безопасности, особенно когда строится на недостаточно надежных данных. Метод делегирования полномочий требует особой формы отчетности, почти не позволяя учесть опасные колебания в таких важных факторах, как, например, поведение персонала. Важным моментом должна стать психологическая подготовка персонала к внедрению новых методов. Некоторые сотрудники эту методику восприняли как попытку руководителя свалить на них всю работу. Кроме того, вышестоящее начальство, если оно принадлежит к тому типу руководителей, которые привыкли все держать под личным контролем, тоже не всегда принимает нововведение.
В процессе работы был исследован еще один современный управленческий подход - метод распределения ролей. На первый взгляд он выглядит очень искусственно, но полезен тем, что приучает сотрудников, никогда не участвовавших в дискуссиях, к стилю дискуссионного поведения. Суть метода состоит в том, что создается несколько триад, в которых два человека получают роли, находящиеся между собой в оппозиции, а третий - промежуточную роль, без строгой формализации правил. Схемы распределения ролей представлены в Приложении Д. В ходе диссертационного исследования некоторые из них были применены на практике.
Обычно «ролевая оппозиция» помогает руководителю определить и учесть весь диапазон мнений и правильнее выбрать свою позицию, избежав синдрома «группового мышления». Однако следует помнить об ассоциативном объединении личности и предложенной роли, выявленном автором в ходе работы над темой магистерской диссертации.
Однако, даже при самой правильной организации труда подчиненных, когда соблюдаются все управленческие аксиомы, возможны случаи отношения работников к возложенным на них обязанностям «с прохладцей». Исследования, проведенные в коллективе Медицинского колледжа города Караганды, показали, что интерес работника к труду зависит от переданной ему личной ответственности за решение конкретных задач, а также от отношения к нему его непосредственного руководства. Среди причин, вызывающих разочарование работника в своей деятельности, как наиболее значимые были отмечены: чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя; отсутствие психологической и организационной поддержки; недостаток необходимой информации; чрезмерная сухость и невнимание руководителя к запросам подчиненного; отсутствие обратной связи, незнание результатов своего труда; недостаточная последовательность руководителя при решении служебных проблем.
Руководителю необходимо своевременно диагностировать потерю интереса к труду у работника и, по возможности, приостанавливать. Для этого необходимо ориентироваться в сложных социальных процессах, в которых проходит данное явление. Этот процесс многоступенчатый и длительный.
В результате этого, незаметного для неподготовленного взгляда процесса, в организации ухудшается социальный климат, вследствие чего возрастает текучесть кадров, производственные конфликты, а руководитель вынужден заниматься решением незначительных, рутинных задач, т.к. подчиненные не проявляют ни малейшей инициативы.
Исследуя процесс управления персоналом, было подтверждено возникновение еще одного социального феномена - регрессии. Руководитель обычно подкрепляет «хорошее» поведение сотрудников и наказывает за «плохое». Получается, что за счет одной только регрессии работники, скорее всего, улучшат свое поведение после наказания, и ухудшат его, получив вознаграждение. Следовательно, руководитель всю жизнь «обречен» получать вознаграждение за то, что наказывает других и быть наказанным за то, что вознаграждает других.
Нередко причиной негативного отношения к работе становятся не управленческие ошибки, а личная настроенность работника. Эти ситуации необходимо дифференцировать, т.к. подходы к коррекции они предполагают различные. В процессе исследования выявлены некоторые наиболее характерные проявления негативизма работников:
- стремление брать задания без указания сроков, чтобы иметь возможность не быть обвиненным в срыве сроков и невыполнении задания; не закончив одного дела, напрашиваться еще на какое-нибудь, чтобы иметь возможность ссылаться на перегруженность;
- при проверке хода работы руководителем не указывают конкретно нерешенные вопросы, а ограничиваются общими ответами: «документация еще не совсем готова», «я хочу показать законченную, а не сырую работу»;
- попытки в самый разгар работы уехать в командировку, уйти в отпуск или даже заболеть;
- стремление доказать, что данный вопрос не входит в их обязанности и его необходимо передать другому исполнителю, либо вступают в спор с руководителем с целью вынудить его поручить исполнение дела другим;
- попытки нарочито рассуждать наивно, при этом у собеседника появляется желание учить и, следовательно, решить за исполнителя часть дела;
- стремление держаться подальше от руководства, чтобы иметь возможность сказать, что ими не руководили, не помогали или что у них мало прав, с целью снять вопрос об ответственности; с этой же целью иногда пишутся докладные записки;
- стремление выполнять работу в строгом соответствии с инструкциями, без учета их срока давности, конкретных обстоятельств, что по сути является разновидностью саботажа.
Зачастую в таких ситуациях осуществляется прямое или косвенное давление на руководителя. В ходе исследования были выделены несколько наиболее ярких шагов: утаивание информации, полезной для дела, чтобы иметь возможность в случае промаха руководителя аргументировано раскритиковать его действия; заметив ошибку или неточность в задании промолчать, а затем использовать ее в подходящий момент; создание впечатления, что дело делается лично для руководителя; давать оценку своим действиям или способностям вместо руководителя: «Я думал, Вы будете со мной согласны», «Я думал, Вы догадаетесь», «Я не профессор», «Я слабая женщина», «Я знаю, Вы хотите меня уволить, поэтому и придираетесь».
2.2 Критерии оценки эффективности управленческого воздействия руководителя на основные параметры социального климата коллектива
Как элемент организационного среза, в ходе работы над диссертацией был изучен фактор влияния организации труда, рабочего места каждого сотрудника на состояние социального климата.
Опрос проводился среди сотрудников и студентов Медицинского колледжа города Караганды (всего в опросе участвовало 76 чел). Респондентам было предложено вспомнить ситуацию, когда у них возникало ощущение обезличенности (при обращении к своему руководству, посещении каких-либо организаций и т.п.)
Материалы социологического опроса представлены в Приложении Е.
Результаты опроса показали, что ощущение «обезличенности» возникает у человека тогда, когда он не может выразить свою индивидуальность. Это процесс имеет несколько компонентов:
- Внешние - типовая мебель, длинные коридоры, голые стены, отсутствие личных вещей на рабочем месте сотрудника.
- Межличностные - длительное ожидание приема, жесткий регламент часов приема, необходимость предварительной регистрации, особенно с объяснением цели визита, стандартная форма письменных обращений.
- Результатом обезличенности становится неудовлетворенность собственным положением в коллективе, нежелание в этом коллективе находиться, неудовлетворительные межличностные коммуникации и, как следствие, формирование неблагоприятного социального климата.
Здесь была выявлена та же закономерность: снижение личностного компонента, возможности выразить свою индивидуальность в организации рабочего места, трудовых процессах негативно сказывается на социально-психологическом климате. Типовая мебель, длинные коридоры, голые стены обеспечивают минимум сенсорной информации, так же как монотонность и однотипность ежедневного труда. Все это приводит к обеднению эмоционального фона индивидов, искажению и подавлению личностных эмоций [5]. Человек становится «фоном», частью технологического процесса. Анкетирование, проведенное на этом этапе среди руководителей различного уровня в Медицинского колледжа города Караганды показало, что в 70% случаев роль «эмоционального лидера» у них выражена слабо. Большинство руководителей не воспринимает направление профессиональной деятельности, связанное с формированием благоприятного социального климата как значимое, требующее их личного участия. Все эти компоненты: снижение эмоционального фона индивидов, реакция сотрудников на окружающую социальную среду как враждебную в совокупности с невниманием руководства к процессам формирования благоприятного социального климата в коллективе приводят к тому, что в организации наступает разобщение коммуникативных связей, смещение приоритетов, снижение мотивации к производственной деятельности и в итоге - деградация коллектива как единой системы.
В ходе исследования факторов управления социальным климатом в организации среда обитания в них условно была разделена на две части: внешняя по отношению к организации и внутренняя. Во внешней среде постоянно протекают динамические процессы изменений, часть из которых открывает для организации новые возможности, другая - напротив, создает дополнительные трудности и ограничения. Анализ внутренней среды позволил определить сильные и слабые стороны организации и, следовательно, возможность противостояния внешним факторам или использования дополнительно предоставленных ресурсов.
В Приложении Ж предсталена матрица SWOT (по А.А.Томпсону и А.Дж.Стрикленду).
В стратегическом управлении с этой целью применяется ряд методов. В данном исследовании для решения научной задачи и достижения поставленных целей, представляется наиболее интересным метод СВОТ, предложенный Стриклендом и Томпсоном (от англ. SWOT сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats)), поскольку, являясь комплексным и многофакторным, данный метод позволяет провести совместное изучение внешней и внутренней среды [9].
Применяя метод SWOT, в ходе данного исследования, автору удалось установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи описываемой организации, и внешними угрозами и возможностями. В ходе исследования были определены сильные стороны изучаемой организации: выдающаяся компетентность сотрудников, адекватные финансовые ресурсы, высокая квалификация профессорско-преподавательского состава, экстерриториальные кафедры, хорошая репутация на рынке образовательных услуг, изобретательная стратегия в функциональных сферах деятельности организации и внедрении инноваций, защищенность от сильного конкурентного давления, ввиду бесспорного лидерства в области телекоммуникационных технологий, используемых в учебном процессе, передовые технологии, наличие инновационных разработок и возможности их реализации. Ее слабые стороны: ухудшающаяся конкурентная позиция, ввиду неясных перспектив продолжения образования, отсутствие типа квалификации, востребованной на рынке образовательных услуг, недостаточное финансирование необходимых изменений, излишняя централизация в управлении, недоработанность внедряемых инноваций [6]. Возможности организации: выход на новые сегменты рынка, расширение перечня услуг и увеличение их разнообразия.
Выявленные угрозы, отрицательно сказывающиеся на социальном климате, в обобщенном виде можно свести к следующему: возможность появления новых конкурентов, замедление роста рынка, неблагоприятная политика в области образования, возрастающее конкурентное давление, рецессия и затухание делового цикла, изменение потребностей общества в образовательных услугах, неблагоприятные демографические изменения [7].
3.2 Взаимозависимость личностных и деловых характеристик руководителя и направленности социальных процессов в преподавательском и студенческом коллективах
Полученные результаты позволили оценить влияние профессиональной, методической подготовки преподавателя на его восприятие студентами, роль личностных качеств, выявить существующие корелляции (см. Приложение Д).
Анализируя полученные результаты диссертантом были сделаны следующие выводы:
Студенты разбивают предложенные характеристики преподавателя на три группы. В первую группу вошли такие параметры как эрудиция, разносторонняя образованность преподавателя, возможность более широко давать материал, доступность объяснения материала - т.е. академические навыки. Далее следуют личностные характеристики: эмоциональность, доброжелательность, чувство юмора, которые у студентов первого курса имеют достаточно большое значение при оценке преподавателя. В третьей группе также оказались личностные характеристики, но менее значимые для студентов: сдержанность, строгость и дисциплинированность, опрятность во внешности, «светские манеры», эмоциональность, чувство юмора, причем набор параметров различен для студентов первого и четвертого курсов. Следует заметить, что для студентов старшего курса личностные характеристики преподавателя играют меньшую роль, максимум внимания старшекурсники уделяют академическим навыкам. В ходе исследования была выявлена еще одна особенность. Если для студентов первого курса является важным индивидуальный подход, то по мере обучения, с ростом самостоятельности студенчества, этот критерий теряет свою ценность. Согласно полученным результатам, выведены классифицирующие функции, которые в дальнейшем можно будет использовать для независимой оценки преподавателя.
Созданный шаблон позволяет путем непрямого опроса предположительно оценить будет ли конкретный преподаватель восприниматься студентами как хороший или плохой, а следовательно, какую роль в создании социального климата он будет играть.
Исследование показало, что аналогично могут создаваться шаблоны и для оценки влияния личностных характеристик руководителя любого уровня на восприятие его подчиненными и формирование социального климата коллектива.
В ходе проведенных автором экспериментов было подтверждено, что руководитель может убедить подчиненных в правильности своей позиции, даже если первоначально его позиция не находит поддержки у большинства членов коллектива. Наилучший эффект достигается при условии воспринятости руководителя путем последовательных поступков, решений, примеров. Процесс убеждения при этом проходит на личном и даже латентном уровне, без элементов властного воздействия, а подчиненные при этом публично не демонстрируют признаков того, что на них оказано влияние.
Среди наиболее значимых факторов, влияющих на изменение убеждений подчиненных в ходе исследования выявлены прежде всего такие как: значимость группы (коллектива) для индивида (67%), его собственное положение в коллективе (73%), значимость обсуждаемых вопросов (78%), подготовленность и личная ответственность индивида к решению этих вопросов (83%). Однако, в эксперименте было подтверждено и такое обстоятельство, что когда группа создается из случайных людей, воспроизвести все нюансы работы коллектива невозможно. В данном случае ни один из методов социологического прогнозирования изменений социального климата не дает достоверных результатов, что и было подтверждено автором в ходе работы над диссертацией. В реальном коллективе всегда существуют устойчивые межличностные коммуникации, групповая цель, как официально заявленная, так и скрытая. Давление группы, как показали экспериментальные проверки, будет ощущаться тем сильнее, чем важнее для индивида принадлежность к данной группе, чем строже групповая дисциплина и чем больше данное расхождение затрагивает основные групповые ценности.
Многими руководителями изначально предполагается, что в основе убеждений членов коллектива лежат предрассудки и незнание истинного положения вещей, которые легко можно изменить, предоставив дополнительную информацию, потому что каждый человек «хочет знать правду».
Руководителям различных рангов Медицинского колледжа города Караганды (всего в опросе участвовало 14 чел) было предложено ответить на вопросы анкеты, с целью выяснения, какие направления своей профессиональной деятельности руководитель считает наиболее важными, а поэтому требующими его непосредственного участия (см. Приложение Е).
Результаты представлены в таблице 9.
Таблица 9 – Результаты анкетирования
