ВНИМАНИЕ! Документ в формате pdf
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 5
1 Теоретические основы разработки проекта стратегий конкурентной борьбы 7
1.1 Понятие и виды конкурентной стратегии 7
1.2 Определяющие факторы конкурентоспособности предприятия 14
1.3 Методы исследования состояния конкурентоспособности предприятия 16
2 Анализ осуществления перевозок на примере ИП Скоробогач 22
2.1 Анализ деятельности ИП Скоробогач А.М. 22
2.2 Организация и реализация транспортных услуг 26
3 Повышение конкурентоспособности предприятия 30
3.1 Исследование конкурентоспособности предприятия 30
3.2 Разработка предложений по повышению конкурентоспособности предприятия 42
Заключение 53
Библиографический список 56
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ПРОЕКТА СТРАТЕГИЙ КОНКУРЕНТНОЙ БОРЬБЫ
1.1 Понятие и виды конкурентной стратегии
Конкурентоспособность - это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами в условиях конкурентной среды. Конкурентоспособность объекта определяется по результатам маркетинговых исследований, сегментирования рынка .
Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара, а также факторы, которые формируют в целом экономические условия производства и сбыта товара фирмы.
Конкурентоспособность продукции и конкурентоспособность фирмы производителя и продукции соотносятся между собой как часть и целое. Возможность компании конкурировать на определенном товарном рынке бесспорно зависит от конкурентоспособности товара и совокупности экономических методов деятельности фирмы, влияющих на результаты конкурентной борьбы.
Поскольку конкуренция фирмы на рынке принимает вид конкуренции самой продукции или услуги, увеличивается значение качеств, которые предоставляет продукции фирма, которая изготовила и продает ее на рынке.
Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Анализ литературы позволяет выявить два основных подхода к типизации стратегий: априорный и апостериорный.
Априорный подход предполагает, что типы стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затем проверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика таких подходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса и сильно различаются по степени обобщения.
В последнее время все большее число исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделей гибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий. Апостериорный подход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том, что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных, в частности такой подход был успешно реализован российскими учеными-экономистами при разработке корпоративных и маркетинговых стратегий коммерческих российских организаций.
Для апостериорного подхода первостепенным является определение наиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу при создании типологии стратегий. Использование апостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразие стратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себе готовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическом материале.
Корпоративная стратегия является общим планом управления, распространяется на всю компанию, охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях деятельности, и подходов, используемых для управления делами компании. Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая (конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных с управлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинство исследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные преимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегия относится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность.
Исследователи выделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальной применимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентные преимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющая собой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимости продукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а также использования организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовой конкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциации продукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовых заплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выбор потребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной и вертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий на каком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особыми потребностями, с целью лучшего чем у конкурентов, их удовлетворения. Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласно подходу, предложенному М. Портером. Эта стратегия может основываться на дифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но в рамках целевого сегмента рынка.
Лидер рынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельности следующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную, наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичного спроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что, расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупности конкурентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможет придерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции. Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либо стратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую. Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговая предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен.
Одним из важнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признать размер предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможность осуществления массового стандартизованного производства, а также расширения сферы своей деятельности. Однако пропорционально росту размеров компании снижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компаний можно считать стратегию обслуживания массового спроса. Главное достоинство стандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективное производство.
Средние по размерам предприятия могут успешно функционировать, если будут придерживаться нишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видов стратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода за рамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могут использовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность.
2 АНАЛИЗ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПЕРЕВОЗОК НА ПРИМЕРЕ ИП СКОРОБОГАЧ
2.1 Анализ деятельности ИП Скоробогач А.М.
ИП Скоробогач А.М. - одно из небольших автотранспортных предприятий в городе Благовещенск, занимающееся перевозкой пассажиров по специальному маршруту. Основополагающим видом деятельности ИП Скоробогач является бесперебойная перевозка пассажиров, организация текущего обслуживания и ремонта подвижного состава. Автотранспортное управление создано и зарегистрировано как индивидуальный предприниматель. Учредительные документы индивидуальному предпринимателю, с юридической точки зрения, не требуются, так как деятельность ИП осуществляется на основании свидетельства. Предприятие создано с целью получения прибыли для удовлетворения спроса на пассажирские перевозки. Основным способом организации перевозок на предприятии являются перевозки по имеющейся маршрутной сети и по заказным направлениям.
Основными потребителями транспортных услуг ИП Скоробогач А.М. является население города. Также в 2016 году ИП Скоробогач решил открыть маршрут по перевозке грузов Благовещенск-Якутск, БлаговещенскНерюнгри. На данный момент закуплен 1 грузовой автомобиль грузоподъемностью 20 тонн. С января 2016 года маршрут БлаговещенскНерюнгри запущен.
В связи с тем, что автотранспортная деятельность является специфической формой общественного производства, тесно связанной с вопросами социологии, экологии и безопасности, она должна отразить необходимость централизации ряда технологических функций, к числу которых относятся управление автотранспортными, трудовыми и энергетическими ресурсами, регулирование экологической обстановки, планирование развития и совершенствования маршрутной сети.
Таблица 2 - Динамика и структура численности работников ИП Скоробогач А. М. за 2013-2015 г.
В течение анализируемого периода увеличилась численность персонала предприятия на 6 человек, также произошло увеличение количества подвижного состава. Объем перевозок пассажиров предприятия снизился на 26,66 %, пассажирооборот уменьшился на 24,27 %, количество выполненных рейсов также снизилось на 22,94 %.
Причиной этому послужило увеличение конкуренции на рынке пассажирских перевозок, слабая мотивация персонала, но наличие в распоряжении предприятия нового парка подвижного состава благоприятно сказывается на способности конкурировать на рынке автотранспортных услуг.
3 ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Исследование конкурентоспособности предприятия
В общем конкурентоспособность предприятия представляет способность обеспечивать собственный доход за счет конкурентоспособной продукции или услуги.
По конкурентоспособности предприятия, то, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, нужно понимать, для чего мы это делаем, какие цели нужно достичь, ведь основным преимуществом при этом должно быть умение определить и эффективно использовать свои сравнительные преимущества в борьбе с другими конкурентами. Принято считать, что конкурентоспособность предприятия имеет прямую зависимость с его продукцией на рынке. Это усугубляется тем, что чем выше конкурентоспособность тем больший экономический эффект получает предприятие.
Слабые стороны требуют большого внимания со стороны предприятия, ведь это может стать предпосылкой к снижению эффективности работы предприятия, потери позиций на рынке и даже банкротства. Поэтому, следует сначала сделать все возможное для того, чтобы обратить свои слабые стороны как можно выгоднее для себя, ликвидировать их, по возможности, а дальше уже пытаться предвидеть порядок проведения управления фирмой, работой в случае возникновения какой-либо угрозы.
Оценка потенциальных стратегий завершается обоснованием их использования. При этом определяется оптимальное стратегическое поведение предприятия, делает возможным использование сильных сторон для получения отдачи от возможностей и уменьшения влияния угроз, а также устранение слабых сторон при содействии со стороны выявленных возможностей и уменьшения влияния угроз.
Наибольшую долю рынка по похожему маршруту занимает ОАО «Автобус 28», которое благодаря наличию пяти особо больших автобусов, вместительностью 100 чел., является самым большим конкурентом.
Представим на рисунке 1 количество автопарка конкурентов.
Рисунок 3 – Количество автопарка предприятий-конкурентов
Можно выделить два направления в страховании: страхование экспортных и страхование импортных перевозок. В последние годы в страховании грузов преобладало страхование перевозок по импорту - 45 – 50 %, а на внутренние и экспортные перевозки приходилось 30 – 35 % и 5 – 10 % соответственно. Эти пропорции объясняются просто: внешнеторговые контракты предусматривают обязательное страхование груза продавцом или покупателем. Внутренние перевозки, объективно намного более рискованные, как правило, имеют либо минимальное страховое покрытие, либо никакого. Чаще всего страхуют перевозки пищевых продуктов, потребительских товаров, промышленного оборудования, компьютеров, бытовой и оргтехники. Цена полиса напрямую зависит от точности актуарных сведений по данному виду страхования и коэффициентов, выведенных на их основании. Страховым компаниям приходится собирать самостоятельно статистику о перевозимых грузах, объемах, стоимости, наиболее частых причинах возникающего ущерба и другую информацию. Поэтому страховые тарифы чаще всего рассчитывают, опираясь только на собственный опыт и котировки западных перестраховщиков, и, в результате, стандартный тариф по страхованию может колебаться от 0,05 % до 0,7 % от страховой суммы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Современная экономика РФ характеризуется формированием системы внешнеэкономических отношений на основе принципа свободы конкуренции.
В первой главе бакалаврской работы рассмотрены теоретические основы обеспечения конкурентоспособности предприятия, факторы и условия достижения конкурентных преимуществ, которые объединяются в механизм формирования конкурентоспособности.
Под конкурентоспособностью понимается совокупность его качественных и стоимостных характеристик, обеспечивающих удовлетворенность конкретной потребности покупателя и выгодно для покупателя отличает от аналогичных товаров - конкурентов.
Поддержка высокой конкурентоспособности означает, что все ресурсы предприятия используются настолько продуктивно, что оно оказывается более прибыльным, чем его главные конкуренты. Это одновременно предполагает, что предприятие занимает стабильное место на рынке товаров и услуг, и его продукция пользуется постоянным спросом.
