Содержание
Введение. 3
1 Теоретические основы организации работы с персоналом. 5
1.1 Сущность кадровой политики организации. 5
1.2 Проектирование кадровой политики. Оценка труда: уровни, подходы, методы.. 9
1.3 Мотивация персонала организации, разработка программ стимулирования персонала 14
1.4 Факторы и резервы роста эффективности управления трудовыми ресурсами. 18
2 Анализ работы с персоналом на примере ООО «Радио-Сервис». 23
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Радио-Сервис». 23
2.2 Анализ кадрового состава персонала в ООО «Радио-Сервис». 27
2.3 Система мотивации персонала в ООО «Радио-Сервис». 35
3 Совершенствование процесса работы с персоналом в ООО «Радио-Сервис». 42
3.1 Рекомендации по совершению процесса работы с персоналом в ООО «Радио-Сервис» 42
3.1.1 Совершенствование мотивационного механизма ООО «Радио-Сервис». 42
3.1.2. Разработка системы адаптации новых сотрудников. 51
3.1.3. Совершенствование коммуникаций в компании. 54
3.1.4. Совершенствование системы развития персонала. 55
3.2 Эффективность предложенных мероприятий. 60
Заключение. 62
Список использованных источников. 64
Приложение А.. 66
Приложение Б. 68
Приложение В.. 69
1 Теоретические основы организации работы с персоналом
1.1 Сущность кадровой политики организации
Еще одной важнейшей задачей кадровой политики является расчет оптимизации численности персонала. Ведь зачастую бывает гораздо экономичнее обходиться тем штатом, что уже есть, чем нанимать новых работников [4, с. 28].
Составляющими элементами кадровой политики в целом, каждая из которых призвана решать определенные вопросы, являются следующие:
- политика найма и поведения на рынке труда;
- политика использования персонала;
- компенсационная политика;
- политика высвобождения;
- позиционирование менеджмента (рисунок 1).
Рисунок 1 – Элементы кадровой политики
1.2 Проектирование кадровой политики. Оценка труда: уровни, подходы, методы
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития компании. Такая концепция, в свою очередь, состоит из трех частей:
- производственной;
- финансово-экономической;
- социальной (кадровая политика).
Стратегический уровень кадровой политики (еще его называют кадровой стратегией) ставит перед собой следующие задачи:
- поднятие престижа компании;
- исследование трудовой атмосферы;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Что касается оперативного уровня, то под ним понимается повседневная реализация кадровой стратегии. Кроме того, кадровые службы должны оказывать помощь руководству в реализации им целей, поставленных перед компанией в целом или перед ее отдельными подразделениями.
Таблица 1 - Этапы разработки и внедрения кадровой политики [21]
1.3 Мотивация персонала организации, разработка программ стимулирования персонала
Предложенные рекомендации не являются стандартными оптимальными для всех предприятий и учреждений и предназначены, прежде всего, для использования в организациях в целях повышения эффективности проведения мотивационных и стимулирующих мероприятий.
При построении системы мотивации сотрудников организации стоит уделить внимание следующим пунктам [11, c. 134]:
1)Необходимо найти слабые стороны в каждом. 95% людей никогда даже не задумывались над тем, в чем они гениальны, какие у них таланты и способности. Поэтому задача руководителя в том, чтобы разглядеть сильную сторону сотрудника и дать ему возможность раскрыть свой талант на рабочем месте. Именно из таких людей сформируется настоящая команда.
2)Не судите строго. Необходимо объяснить сотрудникам, что скрывать проблемы не нужно. О них лучше говорить сразу. Тогда будет шанс решить их совместными усилиями. Нужно объяснить, что наказывать за это никто не будет. Другое дело, если работник повторяет одну и ту же ошибку много раз. Компании не нужен человек, наступающий на одни и те же грабли.
3)Необходимо здороваться за руку. Не нужно делить коллектив по гендерному признаку. Ученые выяснили, что от рукопожатий у человека вырабатывается окситоцин – гормон удовольствия, который сближает людей. Возникает доверие, сплачивается команда, поднимается настроение.
Нужно чаще говорить спасибо. Каждому сотруднику важно чувствовать, что он значимая фигура, что его компетентность ценят и коллеги, и руководство.
1.4 Факторы и резервы роста эффективности управления трудовыми ресурсами
Основа ведения любого бизнеса – это рациональное и эффективное использование имеющихся ресурсов, в том числе и труда. Вполне логично, что менеджмент стремится увеличить объем выпускаемой продукции без дополнительных затрат на наем работников. Эксперты выделяют несколько факторов, которые позволяют улучшить производительность:
1)Управленческий стиль (главная задача руководителя – мотивировать персонал, создать организационную культуру, в которой ценится активность и трудолюбие).
2)Инвестиции в технические инновации (покупка нового оборудования, соответствующего запросам времени, позволяет значительно сократить временные затраты каждого работника).
Тренинги и семинары по повышению квалификации (знание специфики производства позволяет персоналу участвовать в совершенствовании производственного процесса).
2 Анализ работы с персоналом на примере ООО «Радио-Сервис»
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Радио-Сервис»
Таким образом, ООО «Радио-Сервис» занимается деятельностью в области передачи (трансляции) и распределения программ телевидения. Основными услугами компании являются трансляция и распределение телевизионных программ; установка, ремонт и техническое обслуживание радио- и телепередатчиков и т.п. Миссия ООО «Радио-Сервис» – удовлетворение потребностей заказчика, с соблюдением сроков, качества и по умеренным ценам. Принципы работы ООО «Радио-Сервис»: индивидуальный подход и честность по отношению к каждому клиенту; обеспечение качества услуг на уровне западных стандартов; высокое качество работ в короткие сроки. За исследуемый период возросли показатели фондовооруженность и фондоотдача, также наблюдается рост производительности труда и заработной платы.
2.2 Анализ кадрового состава персонала в ООО «Радио-Сервис»
Анализ возрастной структуры работающих в организации всегда представляет значительный интерес, так как, во-первых, работники всех возрастных групп должны присутствовать среди персонала предприятия, т.к. молодые приносят в коллектив новые взгляды, а пожилые необходимый опыт работы, а во-вторых изучив динамику изменения возрастных групп за ряд лет поможет сделать соответствующие выводы и принять правильные решения. Динамика структуры персонала по возрасту в 2012 г. представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Структура персонала по возрасту ООО «Радио-Сервис» в 2013 г.
Данные, приведённые на рисунке, свидетельствуют о том, что в 2013 году, наибольший удельный вес работников был в возрасте от 31 до 40 лет 40-50 %, а наименьший работников до 20 лет - 0,-0,4 %.
Далее рассмотрим структуры персонала по возрасту в 2014 г. (рисунок 5) и 2014 г. (рисунок 6).
Рисунок 6 – Структура персонала по возрасту ООО «Радио-Сервис» в 2014 г.
Анализ рисунка 7 свидетельствует о преобладании в 2014 г. в структуре персонала работников в возрасте от 20-30 лет (42%) и от 31 до 40 лет. В тоже время на рисунке 5 наглядно показано, что в 2015 г. преобладает персонал в возрасте с 31 до 40 лет (50,1%). Удельный вес работников в возрасте 20-30 лет и 41-50 лет практически одинаков (25%).
2.3 Система мотивации персонала в ООО «Радио-Сервис»
В ООО «Радио-Сервис» лояльность персонала находится на достаточно высоком уровне. Приверженность работников своей организации является психологическим состоянием, которое определяет ожидания, установки работников, особенности их рабочего поведения и то, как они воспринимают организацию. В организации применяют следующие конкретных мероприятий, направленных на повышение лояльности персонала:
- формулирование и доведение до работников миссии компании;
- тренинг командообразования для сотрудников;
- профессиональные конкурсы, соревнования;
- внутренние СМИ (интернет-портал, газета, доска объявлений);
- корпоративные мероприятия, создающие у работников чувство гордости за компанию.
Хорошо организованная система обучения новичков опытными сотрудниками, прохождение испытательного срока, в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте.
Для определения степени удовлетворенности персонала условиями труда в ООО «Раадио-Сервис» было проведено анкетирование. Анкета представлена в приложении Б. В таблице 9 представлены сводные результаты проведенного исследования.
Таблица 9 – Уровень удовлетворенности персонала ООО «Радио-Сервис» условиями труда
