Содержание
Введение. 3
1 Теоретические основы конкурентоспособности и конкурентные преимущества компании: понятие, классификация и тенденции формирования. 6
1.1 Сущность и понятие конкурентоспособности. 6
1.2 Типовые факторы конкурентного преимущества. 11
1.3 Опыт отечественных и зарубежных практик в области повышения конкурентоспособности предприятий. 22
2 Анализ конкурентного положения ТОО «Green Studio Astana» на рынке полиграфических услуг. 33
2.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «Green Studio Astana». 33
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ТОО «Green Studio Astana». 38
2.3 Оценка конкурентоспособности и конкурентов предприятия. 44
3 Направления повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ТОО «Green Studio Astana») 51
3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия. 51
3.2 Экономическая обоснованность, предложенных мероприятий. 59
Заключение. 63
Список использованных источников. 66
Приложения. 71
Введение
В рыночной экономике конкуренция является одной из главных ее черт, поскольку именно конкуренция создает особые условия для хозяйствования рыночных субъектов, обеспечивая тем самым создание и условия для реализации новых товаров и услуг.
Показателем важности конкуренции для современного рынка является тот факт, что на сегодня в большинстве стран разработаны и приняты законы, позволяющие защищать и поддерживать конкуренцию. При этом основой конкурентной экономики – конкурентоспособные компании и предприятия всех форм собственности и сфер деятельности.
Известно, что одной из основных целей деятельности любого предприятия является победа в конкурентной борьбе. А для того, чтобы одерживать в конкурентной борьбе победы, конкурентоспособностью необходимо управлять, постоянно разрабатывать мероприятия, направленные на рост конкурентоспособности предприятия.
1 Теоретические основы конкурентоспособности и конкурентные преимущества компании: понятие, классификация и тенденции формирования
1.1 Сущность и понятие конкурентоспособности
В настоящее время в научной литературе представлено значительное количество определений понятия «конкурентоспособность компании». Среди экономистов в вопросе содержания понятия «конкуренция» нет единства. Так, М. Вебер определял конкуренцию как мирный конфликт, состоящий из попыток достижения контроля над ограниченными ресурсами. Марксизм рассматривает конкуренцию не как черту человеческой природы, а как специфический структурный аспект капитализма. Георг Зиммель относил конкуренцию к категории «непрямого» конфликта, обосновывая это тем, что конкуренты стремятся превзойти, а не уничтожить друг друга [15].
Одни авторы подразумевают под конкуренцией «соперничество рыночных агентов», другие же, выявив расхождения в содержании данных понятий, считают невозможным подобное совмещение понятий конкуренция и соперничество. В этом случае под соперничеством понимается процесс реального взаимодействия (борьбы) субъектов рынка, а под конкуренцией – признак устройств рынка, используемый для предсказания поведения этих субъектов на конкретном отраслевом рынке [12].
1.2 Типовые факторы конкурентного преимущества
Значение перечисленных четырех показателей конкурентоспособности продукции зависят от силы влияния внешних и внутренних факторов конкурентного преимущества товара.
В таблице 1 приведены перечень основных внешних факторов конкурентного преимущества продукции и направленность их влияния [32, с. 243].
Таблица 1 - Перечень внешних факторов конкурентного преимущества продукции и направленность их влияния на конкурентоспособность
1.3 Опыт отечественных и зарубежных практик в области повышения конкурентоспособности предприятий
Если говорить о наиболее представительных игроках казахстанского бизнеса, деятельность которых оказывает значительное влияние на развитие отечественной экономики и, кроме того, позволяет определить наиболее общие способы повышения эффективности конкурентной борьбы, то в качестве успешного примера хочется привести компанию «Казмунайгаз».
В конкуренции с подобными «Казмунайгаз» крупных предприятиях отечественного бизнеса можно обозначить два основных варианта противостояния. Во-первых, это прямое противодействие на уже известных рынках и в известных областях работы. Для современных ВИНК (вертикально интегрированных нефтяных компаний) такими областями являются: разведка и добыча, нефтепереработка, организация доставки и сбыта. Во-вторых, это поиск каких-либо нестандартных подходов к запасам нефти или к потребителям, поиск и привлечение новых клиентов, не известных крупными нефтяным компаниям, то есть стратегия ограниченного противодействия.
2 Анализ конкурентного положения ТОО «Green Studio Astana» на рынке полиграфических услуг
2.1 Организационно-экономическая характеристика ТОО «Green Studio Astana»
Организационная структура управления ТОО «Green Studio Astana» линейно-функционального типа, так как имеются линейные и функциональные звенья (рис. 4).
Рисунок 4. Организационная структура ТОО «Green Studio Astana»
2.2 Анализ внешней и внутренней среды ТОО «Green Studio Astana»
Миссия ТОО «Green Studio Astana» - промышленное производство полиграфической продукции, соответствующей требованиям качества и цены корпоративных потребителей при условии соблюдения интересов территории, учредителей, клиентов и сотрудников предприятия.
Рассмотрим организацию торгового процесса.
Основными моментами (процессами), с помощью которых организована работа ТОО «Green Studio Astana», следующие:
1) поставки и инвентаризация товара;
2) обработка заказов;
3) оплата и организация доставки;
4) удержание клиентов и формирование аудитории.
Рассмотрим каждый из перечисленных пунктов.
1. Поставки и инвентаризация товара.
Предприятию для организации эффективной работы было необходимо не только найти добросовестных поставщиков, работающих на выгодных для него условиях, но и диверсифицировать риски. То есть, с целью диверсификации своих рисков (в первую очередь, риска непоставки / поставки не в указанные сроки), предприятие изначально было ориентировано на нескольких поставщиков. Это выгодно для предприятия, поскольку в случае возникновения проблем у одного из поставщиков бизнес существенно не пострадает.
Вопросы инвентаризации товара, а также актуальности цен на сайте рассматриваемым предприятием были сразу же решены благодаря применению специализированных программных средств (1С Предприятие).
2.3 Оценка конкурентоспособности и конкурентов предприятия
Для того, чтобы быть конкурентоспособным, ТОО «Green Studio Astana» использует различные приемы и возможности, а именно:
1) активное использование собственного интернет-сайта;
2) удобство и хорошо продуманная структура собственного сайта;
3) возможность доставки заказанных покупателем товаров в требуемое покупателю место;
4) возможность оплачивать покупки с помощью разнообразных платежных систем;
5) постоянное обновление ассортимента предлагаемых полиграфических услуг;
6) широкий ассортимент (более 10 000) товаров;
7) можно приобрести различную полиграфическую продукцию не на ограниченный круг потребителей, а на широкий круг заказчиков;
8) качественная продукция, на которую предприятием предоставляется гарантия;
9) удобное время работы ТОО «Green Studio Astana» (предприятие работает каждый день, без перерывов на обед);
10) у покупателя нет необходимости выезжать за приобретением товаров за пределы города Астаны.
3 Направления повышения конкурентоспособности предприятия (на примере ТОО «Green Studio Astana»)
3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия
Предлагаемые к применению мероприятия по росту конкурентоспособности ТОО «Green Studio Astana» должны быть иметь как стратегическое, так и на тактическое обоснование.
Под этими понятиями подразумевается, по сути, долгосрочная, четкая организация работы ТОО «Green Studio Astana». Так, стратегия предполагает составление подробного плана функционирования каждого отдела ТОО «Green Studio Astana», и в нее необходимо включить такие параметры, как: 1) сбор и анализ статистики объемов продаж; 2) особенности целевой аудитории; 3) перечень акций и бонусов для покупателей; 4) реклама.
У ТОО «Green Studio Astana» стратегия должна включать в себя, как минимум, следующие три составляющие: 1) стратегию развития; 2) стратегию маркетинга; 3) финансовую стратегию.
В качестве долгосрочной стратегии развития можно предложить следующую: постепенное завоевание рынка и расширение через подавление конкурентов и завоевание доверия покупателей.
3.2 Экономическая обоснованность, предложенных мероприятий
Как видно из представленных в параграфе 3.1 предложений, все они, в основном, не принесут ТОО «Green Studio Astana» значительных финансовых трат на их реализацию – таблица 10.
Как видно из таблицы 10, общая сумма затрат на реализацию предлагаемых мероприятий составит 139 200 руб.
Таблица 10 – Расчет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий
