Содержание
Введение. 3
1 Общая характеристика предприятия. 5
2 Кадровый состав АО «Национальный центр нейрохирургии». 8
3 Анализ системы мотивации персонала АО «Национальный центр нейрохирургии» г. Астана. 11
4 Описание проекта по внедрению изменений системы мотивации персонала АО «Национальный центр нейрохирургии» г. Астана. 20
Заключение. 27
Список использованных источников. 29
Введение
Во время прохождения практики велся дневник, в котором указывается характер и содержание выполняемой работы, участие в общественной жизни организации. Производственную практику (научно-исследовательская работа 2) проходила в должности помощника менеджера по персоналу.
Рабочее место было снабжено персональным компьютером с доступом в сеть интернет. Кроме этого организована телефонная и локальная сеть со всеми специалистами АО «Национальный центр нейрохирургии» г. Астана, консультации которых требовались для поиска и обработки, необходимой для написания работы информации.
Информационной базой послужили нормативные акты Республики Казахстана, экономическая, периодическая литература по рассматриваемой проблеме, периодические издания отчетов, информационные сайты, учетные и отчетные данные.
1 Общая характеристика предприятия
Проводится физиотерапия (магнитотерапия, УЗТ (ультразвуковая терапия), Дарсонваль, УВЧ, электрофорез, амплипульс), ультразвуковые исследования (дуплекс сосудов, УЗИ в гинекологии, УЗИ межпозвонковых дисков, УЗИ почек, УЗИ предстательной железы, УЗИ органов брюшной полости, УЗИ в гинекологии, УЗИ щитовидной железы, УЗИ почек, УЗИ предстательной железы, УЗИ щитовидной железы, УЗИ органов брюшной полости).
Медицинский центр предлагает медицинскую помощь своим пациентам на платной основе. Возможен выезд врача и медицинской бригады на дом. Специалисты медицинского центра предоставляют также и телефонные консультации.
АО «Национальный центр нейрохирургии» г. Астана руководствуется следующими основополагающими актами:
- Конституция Республики Казахстан;
- указы Президента Республики Казахстана, имеющие силу закона;
- законы Республики Казахстан;
- постановления Парламента Республики Казахстан;
- постановления Правительства Республики Казахстан;
- нормативные акты Министерства здравоохранения Республики Казахстан, а именно:
- Приказ Министра здравоохранения Республики Казахстан от 7 августа 2018 года № 591;
2 Кадровый состав АО «Национальный центр нейрохирургии»
Нельзя не затронуть вопрос о текучести кадров. Укомплектованность кадров достигается за счет совместительства должностей. Это заключается в том, что врачи и медицинские сестры учреждения работают больше чем на одну ставку, что приносит ущерб здоровью медицинского персонала, снижает качество работы и эффективность медицинской помощи, или производительности труда.
В таблице 2 представлены данные по принятым и уволенным сотрудникам за последние три года.
Таблица 2 - Сведения о количестве уволенных и принятых сотрудников
3 Анализ системы мотивации персонала АО «Национальный центр нейрохирургии» г. Астана
Фонд оплаты труда в 2018 году в сравнении с 2017 г. увеличился на 8 млн. руб. Причиной этому стало прошедшее объединении больниц, при котором увеличилось количество сотрудников.
Значительно увеличился ФОТ прочего персонала. Это связано с кадровым перемещением младшего мед. персонала в прочий.
В таблице 6 представлены размеры заработных плат учреждения за три года.
Таблица 6 - Средняя месячная заработная плата персонала
4 Описание проекта по внедрению изменений системы мотивации персонала АО «Национальный центр нейрохирургии» г. Астана
При прошедшем присоединении к АО «Национальный центр нейрохирургии» детской больницы № 9 количество прикрепленного населения увеличилось на 50%, а количество персонала в 1,5 раза. Из-за реорганизации выросла текучесть кадров, ухудшилась приверженность персонала. Как следствие, ухудшилась и работа сотрудников, снизилось качество услуг.
Чтобы исправить сложившуюся ситуацию необходимо внедрить дополнительные стимулы для персонала. А так как расходы на оплату труда составляют большую часть бюджета учреждения, нужно вносить изменения в нематериальную мотивацию. Для этого были предложен следующий комплекс мероприятий:
1. Мероприятия на сплочения коллектива. При реорганизации произошли объединения подразделений двух разных больниц. Это сказалось и на атмосфере внутри коллектива.
2. Разработка кодекса корпоративной этики и поведения сотрудников учреждения. Как бы стандартизирована не была деятельность государственной медицинской организации, но объединение двух крупных больниц все равно предполагает различия в системах управления, а также в ценностях, миссии и целях учреждений.
Заключение
Анализ экономических показателей выявил, что расходы превышают доходы. Наибольшей статьей расходов являются расходы на персонал (79%).
Это объясняется тем, что в последние годы растет привлекательность работы в медицинской области, повсеместно пропагандируется здоровый образ жизни, и, к сожалению, ухудшается экология. Все это способствует появлению все большего числа игроков на российском рынке медицинских услуг.
Также, существует угроза ухода сотрудников в другие медицинские учреждения. Из-за прошедшей реорганизации путем присоединения больницы №9 ухудшилась корпоративная культура. Персонал бывшей девятой больницы увольняется также и из-за низкой оплаты труда.
Укомплектованность кадров достигается за счет совместительства должностей, что приносит ущерб здоровью медицинского персонала, снижает качество работы и эффективность медицинской помощи, производительности труда.
Прошедшая реорганизация негативно отразилась на работе персонала, начались увольнения, как следствие выросла текучесть, ухудшилась корпоративная культура, снизилась мотивация к работе.
Для решения этих проблем был предложен проект, который содержит следующие мероприятия:
1. Мероприятия на сплочения коллектива. При реорганизации произошли объединения подразделений двух разных больниц. Это сказалось и на атмосфере внутри коллектива.
2. Разработка кодекса корпоративной этики и поведения сотрудников учреждения. Как бы стандартизирована не была деятельность государственной медицинской организации, но объединение двух крупных больниц все равно предполагает различия в системах управления, а также в ценностях, миссии и целях учреждений.
