СОДЕРЖАНИЕ
Введение. 3
1 Теоретические основы совершенствования системы управления персоналом. 5
1.1 Понятие и функции системы управления персоналом. 5
1.2 Модели и методы управления персоналом. 9
2 Анализ кадрового состава и системы управления персоналом в АО «Микран». 14
2.1 Характеристика исследуемого предприятия. 14
2.2 Кадровый анализ АО «Микран». 16
2.3 Анализ системы управления персоналом в АО «Микран». 19
3 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом АО «Микран» 23
3.1 Проблемы, выявленные в системе управления персоналом АО «Микран». 23
3.2 Введение дополнительной должности менеджера по работе с персоналом. 24
3.2 Разработка карт компетенций работника. 27
Заключение. 30
Список использованных источников. 32
Введение
Эффективная деятельность организации непрерывно связана с использованием и развитием персонала – знаний, компетенций, уровня квалификации и мотивации сотрудников.
Актуальность работы заключается в том, что в настоящее время система управления человеческими ресурсами пронизывает все сферы «жизни» организации, лежит в основе эффективности большинства процессов, а потому должна рассматриваться в широком аспекте – от экономико-статистического до философски-эмоционального. При этом важно помнить про существенные отличия кадровых ресурсов от иных видов ресурсов, используемых в деятельности организации, что обосновывает необходимость весьма специфических методов управления указанным видом ресурсов. Помимо этого, в условиях глобальной конкуренции и стремительного научно-технического прогресса качественно выстроенный процесс управления персоналом компании становятся одним из существенных элементов и источников длительного расцвета любой компании. Именно поэтому совершенствование системы управления персоналом выступает одним из самых приемлемых путей, ведущих к повышению эффективности деятельности организации.
1 Теоретические основы совершенствования системы управления персоналом
1.1 Понятие и функции системы управления персоналом
А.Я. Кибанов приводит расширенную трактовку понятия система управления человеческими ресурсами, определяя таковую, как оперативное и стратегическое управление, которое в свою очередь направлено на рост эффективности использования человеческих ресурсов внутри организации [2].
К ключевым элементам системы управления человеческими ресурсами, могут быть отнесены:
-
«политика найма и поведения на рынке труда (откуда и как предприятие черпает трудовые ресурсы);
-
политика использования персонала (требования организации к персоналу);
-
компенсационная политика (за счет каких факторов обеспечивается продуктивность работы и чем компенсируются трудозатраты работника, гарантии и обязательства работодателя);
-
политика высвобождения (основания и способы расторжения трудовых контрактов (договоров) с работниками);
-
позиционирование менеджмента (кто и как заниматься управлением персоналом)» [8].
Если классифицировать все цели, при наличии которых создается система управления человеческими ресурсами, то все направления можно объединить в несколько групп (рисунок 1).
Рисунок 1 – Цели системы управления персоналом
1.2 Модели и методы управления персоналом
На сегодняшний день можно выделить следующие модели управления персоналом:
1. Управление человеческими ресурсами по результатам. Данный процесс подразумевает желание со стороны сотрудника достичь поставленных перед ним целей. Основной упор делается на создание благоприятной обстановки и мотивацию сотрудника, что в совокупности сделает работу более эффективной. Данный процесс базируется на следующих элементах: планирование, управление персоналом, оценка и планирование последующих действий.
2. Управление с помощью мотивацию. В данном случае система выстраивается на основе удовлетворения потребностей сотрудников, а также на основе сопоставления интересов сотрудника и компании. При таком подходе сильной стороной являются реализуемые социальные программы и благоприятный климат в коллективе.
3. Управление с помощью установления рамок. Руководитель устанавливает определенные рамки, в пределах которых работники могут принимать решения. Несмотря на наличие данных рамок, сотрудники становятся более инициативны, творчески, ответственны и работают более эффективно.
4. Управление с помощью делегирования. Эту модель управления можно охарактеризовать ясностью задач, четко установленными рамками, в которых может действовать сотрудник, и разграничением ответственности за результат.
5. Партисипативное управление. В этой модели система выстраивается так, что работник становится максимально вовлеченным в дела организации, в связи с чем получает удовлетворение от работы и, как следствие, выполняет поставленные перед ним задачи более качественно и с большей степенью ответственности.
6. Предпринимательское управление. Эта модель предполагает построение такого климата внутри организации, при котором возрастает уровень предпринимательской активности среди сотрудников. То есть все сотрудники представляются как группа предпринимателей и творцов.
2 Анализ кадрового состава и системы управления персоналом в АО «Микран»
2.1 Характеристика исследуемого предприятия
Главное конкурентное преимущество компании – полный производственный цикл с собственной разработкой и производством продукции, начиная от электронной компонентной базы СВЧ и заканчивая серийными изделиями. «Микран» оперативно реагирует на потребности рынка, внедряет инновационные разработки, контролирует процесс создания технологии и передачи ее в производство, отслеживает качество выпускаемых изделий.
Организационная структура АО «Микран» представлена, на рисунке 4. По своему типу она является линейно-функциональной. Организационную структуру данного вида иногда называют традиционной или классической, поскольку она была первой структурой, которая подверглась изучению и разработке.
Рисунок 4 – Организационная структура АО «Микран»
2.2 Кадровый анализ АО «Микран»
Для комплексного кадрового анализа использовались данные по численности персонала, которые представлены в таблице 2. Анализ использования трудовых ресурсов позволит определить количество принятых и выбывших сотрудников, в том числе, выбывших по собственному желанию и уволенных за нарушение трудовых ресурсов.
Таблица 2 – Данные численности персонала за 2018-2019 гг.
2.3 Анализ системы управления персоналом в АО «Микран»
Проведенное исследование на АО «Микран» по системе управления человеческими ресурсами показало, что в деятельности организации нарушено сразу несколько важных принципов. Так, например, нарушение принципа согласования личных и общественных интересов может быть подтверждено результатами проведенного опроса сотрудников АО «Микран». На вопрос «Знаете ли вы основную цель деятельности АО «Микран»?» только 28% респондентов дали положительный ответ, 60% ответили отрицательно, 12% затруднились с ответом.
На вопрос «Сталкивались ли вы с какими-либо сложностями при согласовании решений/документов, связанными с организационной структурой АО «Микран» 58% респондентов ответили положительно, 23% дали отрицательный ответ и еще 19% затруднились с ответом.
На вопрос «Поддерживаете ли вы профессиональные/личные отношения с сотрудниками других (не того, где вы работаете) отделов АО «Микран» 48% респондентов ответили отрицательно, 27% респондентов затруднились с ответом и только 25% ответили положительно, что говорит о том, что в данной организации имеются проблемы, связанные с корпоративной культурой.
3 Мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом АО «Микран»
3.1 Проблемы, выявленные в системе управления персоналом АО «Микран»
В процессе исследования системы управления персоналом АО «Микран», с целью выявления и анализа имеющихся проблем был проведен опрос среди работников организации, касаемо различных аспектов деятельности, основные положения, по которому были представлены ранее. В соответствии с полученными ответами, был сделан вывод о наличии в системе управления персоналом организации ряда проблем, среди которых:
Проблема адаптации персонала, в связи с отсутствием отдельного специалиста-менеджера по персоналу в штате организации, основная обязанность которого заключалась бы в подборе, отборе, оценке персонала и контроле процесса адаптации новых сотрудников.
Учитывая тот факт, что непосредственно за работу по формированию персонала в АО «Микран» ответственен единственный специалист отдела кадров, а контроль за процессом осуществляет начальник отдела кадров, необходимость найма дополнительного сотрудника в отдел кадров, несомненно, очевидна.
Проблема отсутствия карт компетенций в организации. Карта компетенций – это своего рода составление портрета идеального сотрудника на претендуемую должность. В карте должны быть определены желаемые личностные характеристики, его способности к выполнению конкретных функций, социальных ролей и отражен желаемый тип поведения [7, с. 147].
3.2 Введение дополнительной должности менеджера по работе с персоналом
Авторы большинства HR-порталов отмечают, что на практике весьма обоснованно вводить должность менеджера по персоналу, когда численность работников в организации на текущий момент превышает 20 человек, при этом, в организациях численность свыше 100 сотрудников кадровая служба должна состоять из 2-3 работников, включающих, менеджеров по персоналу и инспекторов (специалист) по кадрам [18, с. 50].
Повышение эффективности системы управления персоналом в АО «Микран», исходя из изложенного, необходимо начинать с введения дополнительной штатной единицы «менеджера по персоналу» в штатное расписание предприятия. Функционал данного специалиста должен включать в себя основные функции, которые представлены в таблице 4, с указанным размером оплаты труда [16, с. 241].
Таблица 4 – Функции и оплата менеджера по персоналу
3.2 Разработка карт компетенций работника
Вторая составляющая модели компетенций – это корпоративные компетенции, или умение работать в конкретной среде. Они показывают, насколько сотрудник готов принять ценности, установки и цели организации.
Третий блок компетенций – управленческие, применяемые в отношении должностей всех уровней управления и обеспечивающие эффективность деятельности руководителей. Управленческие компетенции направлены, как правило, на выполнение стратегических задач.
Разработка, внедрение, а также реализация карт компетенций также должны входить в функционал менеджера по персоналу [7, с. 178].
Документ данного формата поможет более объективно оценивать степень соответствия потенциального сотрудника на желаемую должность и, а также сократит время на процесс подбора сотрудников.
Шаблон карты компетенций представлен в таблице 6.
Таблица 6 – Шаблон карты компетенций для сотрудника АО «Микран»
Заключение
В курсовой работе изложены теоретические и практические аспекты системы управления персоналом в АО «Микран».
Все элементы системы управления человеческими ресурсами находятся в постоянном взаимодействии, а сама система, с точки зрения методологии, представляет собой совокупность методов, форм, принципов и механизмов воздействия на формирование и развитие, а также дальнейшее использование персонала организации, которые реализуются как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности. Исходя из этого, можно утверждать, что управление человеческими ресурсами выступает и в качестве системы организации, и как процесс и как структура.
Проведенный анализ действующей системы управления персоналом в представленной компании позволил выявить ряд недостатков такой системы. К указанным недостаткам относятся следующие:
1) отсутствие карт компетенций;
2) проблемы в области работы с кадрами предприятия.
