Содержание
Введение. 3
1. Описать базу практики. 4
2. Анализ внешней среды организации. Влияние социальных и экономических условий на осуществление предпринимательской деятельности и развитие организации. 6
3. Система управления организационными процессами / организацией. 7
4. Основные функциональные стратегии компании параметры результата достижения целей. 8
5.Система сбора информации для расширения внешних связей и обмена опытом при реализации проектов, направленных на развитие организации. Методы и формы деловых коммуникаций в организации. 10
6. Методы планирования и контроля управленческих решений. Методы принятия управленческих решений в сфере финансирования и инвестирования. Методы анализа рыночных и специфических рисков для принятия управленческих решений. 11
7. Методы управления персоналом. Анализ эффективности управления человеческими ресурсами. 13
8.Порядок подготовки организационных и распорядительных документов, необходимых для создания новых предпринимательских структур. Рекомендации по совершенствованию системы документационного обеспечения. 15
9.Финансовые показатели, характеризующие деятельность организации. Методы принятия инвестиционных решений, решений по финансированию.. 16
10.Анализ экономической эффективности деятельности организации. 18
11. Анализ необходимости организационных изменений. 20
12. Индивидуальное задание на тему «Формирование мотивационного механизма в управлении организацией». 21
Заключение. 24
Список использованных источников. 25
Введение
Производственная практика (преддипломная) – это вид преддипломной работы, направленный на расширение и закрепление теоретических знаний, полученных в процессе обучения, приобретение и совершенствование практических навыков по избранной образовательной программе, подготовку к будущей профессиональной деятельности. В ходе прохождения производственной практики (преддипломная) происходит закрепление знаний по управленческим, правовым, экономическим дисциплинам.
Объектом преддипломной практики является ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97.
Целями преддипломной практики является закрепление теоретических знаний, практических умений и навыков, полученных в процессе освоения основной образовательной программы, а также получение опыта профессиональной деятельности и сбор и обработка материала для написания выпускной квалифицированной работы.
Исходя из поставленных целей, можно сформировать следующие задачи технологической практики:
- дать общую характеристику предприятию;
- рассмотреть организационную структуру и распределение функций, и информационное взаимодействие между подразделениями;
- изучить нормативно-правовое обеспечение организации;
- исследовать информационное и материально-техническое обеспечение управления;
- рассмотреть основы управления персоналом организации;
- исследовать организационную культуру ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97;
- изучить технико-экономические показатели деятельности ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97;
- выполнить индивидуальное задание, ориентированное на исследование «Формирование мотивационного механизма в управлении организацией».
1. Описать базу практики
Полное наименование – Товарищество с ограниченной ответственностью «ҚазМұнайГаз Өнімдері» АЗС № 97.
Краткое наименование - ТОО «ҚазМұнайГаз Өнімдері» АЗС № 97.
Юридический адрес: Республика Казахстан, г. Астана, проспект Кабанбай батыра, дом 19.
Фактический адрес: Карагандинская область, город Жезказган, улица Ошакбай Асылбеков 98/4.
ТОО «ҚазМұнайГаз Өнімдері» АЗС № 97 является юридическим лицом по законодательству Республики Казахстан и осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским кодексом Республики Казахстан, Законом Республики Казахстан «Об акционерных обществах» (далее – Закон) и иными нормативными правовыми актами Республики Казахстан (именуемые далее – Законодательство), а также настоящим Уставом (далее – Устав) и Кодексом корпоративного управления КМГ.
В настоящее время розничная сеть АЗС «КазМунайГаз» охватывает 342 автозаправочные станции, в том числе 12 АГЗС, АГНКС, а также 11 собственных нефтебаз.
2. Анализ внешней среды организации. Влияние социальных и экономических условий на осуществление предпринимательской деятельности и развитие организации
Анализ макросреды проведем с помощью PEST-анализа.
Таблица 1 – Показатели макроэкономического окружения
3. Система управления организационными процессами / организацией
4. Основные функциональные стратегии компании параметры результата достижения целей
В стратегических планах компании в ближайшей перспективе планируется расширение своего присутствия путем государственно-частного партнёрства по схеме франчайзинга. На франчайзинг как основной инструмент развития у компании большие надежды, в 2018 году планируется за счет него расширить сеть КМГ на 25 автозаправочных станций.
На сегодняшний день в рамках данной программы были запущены под брендом «КазМунайГаз» 3 автозаправочные станции в г. Костанай и 1 в г. Приозерск. Также в ближайшее время планируется расширение франчайзинговой сети в Южно-Казахстанской области. Это были два региона с нашим слабым присутствием и являлись целевыми для нашего развития.
В целом Компания идет по пути динамичного развития и инноваций, в частности мы нацелены на использование более современных систем оплаты на АЗС. Рынок реализации нефтепродуктов давно созрел для современных онлайн-технологий. Старая система уже не удовлетворяет современные потребности как клиентов, так и владельцев АЗС.
Переход на новые электронные способы оплаты открывает большое поле возможностей для развития новых уникальных услуг для клиентов: выгодная система скидок на топливо, значительная экономия средств, участие в специальных акциях и розыгрышах.
5.Система сбора информации для расширения внешних связей и обмена опытом при реализации проектов, направленных на развитие организации. Методы и формы деловых коммуникаций в организации
Модель управленческого учёта сегодня служит не только для контроля качества и степени выполнения принятых решений на разных уровнях управления экономическим субъектом, но и для создания соответствующей информационной базы для разработки, обоснования, прогнозирования различных решений и действий для повышения эффективности хозяйственной деятельности компании.
Важнейшим моментом при создании эффективной модели управленческого учёта является определение сроков формирования и предоставления нужной информации соответствующим менеджерам. Как мы уже отмечали ранее, информация, которая формируется в определённой модели управленческого учёта, должна быть достаточной, но, ни в коем случае, не избыточной.
6. Методы планирования и контроля управленческих решений. Методы принятия управленческих решений в сфере финансирования и инвестирования. Методы анализа рыночных и специфических рисков для принятия управленческих решений
Все это говорит о том, что на ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97 должен быть отдел контроля исполнения работы, но на предприятии такой отдел отсутствует. Предлагается ввести в штат данный отдел для контролирования эффективности деятельности и предотвращения брака и неточностей.
Для ранжирования рисков применяются другие критерии и методы. В частности, для ранжирования рисков в ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97 используются метод множественной оценки, метод парных сравнений и матричный метод (табл. 2).
Таблица 2 – Методы ранжирования рисков
7. Методы управления персоналом. Анализ эффективности управления человеческими ресурсами
Разделим персонал ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97 по половому признаку и стажу работы, полученные данные отобразим на рисунке 3.
В организации ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97 количество сотрудников женского пола преобладает над мужским, это связано с тем, что в организации большая потребность в женских профессиях, таких как бухгалтер, менеджеры по продажам и т.д.
По результатам анализа можно сделать вывод о том, что в ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97 работают преимущественно зрелые и опытные сотрудники. Это объясняется тем, что руководство при приеме на работу отдает предпочтение более опытным сотрудникам. Это неблагоприятно сказывается на работе предприятия, так как препятствует передаче профессионального опыта. Имеющаяся в настоящее время численность и образование персонала удовлетворяет потребность производства в трудовых ресурсах для продолжения деятельности организации.
Рисунок 3 - Динамика персонала ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97 по стажу работы и возрасту на 2016 г.
8.Порядок подготовки организационных и распорядительных документов, необходимых для создания новых предпринимательских структур. Рекомендации по совершенствованию системы документационного обеспечения
В ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97 оформление документации управленческих решений занимается бухгалтер предприятия.
Решения, принимаемые руководством ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97, находятся в рамках политики фирмы. Стратегия фирмы позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:
1) отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);
2) определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;
3) рассмотрение возможности непринятия решения.
9.Финансовые показатели, характеризующие деятельность организации. Методы принятия инвестиционных решений, решений по финансированию
К 2015 году численность персонала возросла на 3 человека. Сотрудники компании смогли найти товар по более низкой цене, что привело к понижению уровня себестоимости товаров на 2,21%. Это привело к повышению валовой прибыли на 10,89%, к концу 2015 года она составила 332265 тыс. тг. Такая политика хорошо повлияла на показатель общей рентабельности, который повысился на 2,4% и составил 26,3%, в том числе рентабельность по чистой прибыли составила 9%.
В течение 2016 года себестоимость товаров повысилась на 0,39%, составив 186704 тыс. тг., затраты на 1 тг. реализации возросли на 0,01%. Это произошло из-за того, что общество закупило большое количество товаров. В связи с тем, что цены на товары были завышены, небольшие фирмы не стали покупать инструменты, и выручка упала на 0,97%, составив 1249945 тыс. тг. Рентабельность и прибыль сократились. Рентабельность к концу году составила 25,3%, в том числе по чистой прибыли она составила 8,2%. Валовая прибыль упала на 5% и составила 316425 тыс. тг.
10.Анализ экономической эффективности деятельности организации
На данном этапе анализа финансового состояния ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97 рассчитаем показатели рентабельности, которые характеризуют эффективность организации в целом, а также доходность различных направлений деятельности (производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и др. Они более полно, нежели прибыль, характеризуют результаты хозяйствования, т.к. их величина показывает соотношение эффекта с использованными ресурсами и наличными.
Расчеты показателей рентабельности ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97 по данным бухгалтерской отчетности приведены в таблице 5.
Таблица 5 – Анализ уровня и динамики показателей ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97.
11. Анализ необходимости организационных изменений
В качестве необходимости организационных изменений предлагается сделать оценку возможностей стратегических альтернатив на предмет реализации, здесь же и рассмотрим управление данным проектом в ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97.
Таблица 7 - Возможности реализации стратегических альтернатив, ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97
12. Индивидуальное задание на тему «Формирование мотивационного механизма в управлении организацией»
Мотиваторами для работников компании, в том числе и операторов ТОО «ҚазМұнайГаз» АЗС № 97, будут:
-
Эргономика рабочего места, обогащение труда
-
Вознаграждение на конкурентной основе
-
Премии за новаторство, инициативность
-
Делегирование полномочий
-
Ротация, развитие карьеры в зависимости от предприимчивости
-
Комиссионные
Поэтому система мотивации персонала должна строиться с учетом этих факторов. Первым этапом совершенствования системы мотивации будет создание новой корпоративной культуры.
-
Роль внедрения данной культуры сводится к формированию приверженности операторов к данной компании, пониманию перспектив своего развития с помощью нее и осознанию направления.
Мы предполагаем, что новая корпоративная культура за счет ряда мероприятий позволит сплотить коллектив компании, сформирует позитивное восприятие сотрудников к руководству и повысит бренд компании как хорошего работодателя. Таким образом, мероприятия необходимые для внедрения этой культуры:
-
Провести собрание с руководством для создания документа о Корпоративной культуре
-
Ознакомить сотрудников компании с новым Документом, создание копии документа и тиражирование для каждой АЗС
-
Изменить символику компании
-
Ввести новую форму для операторов АЗС
-
Внедрить систему наставничества для операторов АЗС и назначить ответственных за нее
