Курсовая работа: Совершенствование организационной структуры управления проектами (на примере ООО «Рилмарк» (разработка маркетинговых коммуникаций) (2019) ОМГА

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ. 5

Глава 1 Проектное управление организацией и организационная структура. 6

1.1 Сущность проектного управления. 6

1.2 Типы организационных структур. 7

1.3 Факторы формирования организационной структуры.. 10

Глава 2 Исследование организационной структуры ООО «Рилмарк». 13

2.1 Организационно управленческая и экономическая характеристика компании «Рилмарк». 13

2.2 Стратегический анализ деятельности компании «Рилмарк». 16

2.3 Диагностика соответствия организационной структуры стратегии компании «Рилмарк». 20

Глава 3 Разработка проекта совершенствования организационной структуры ООО «Рилмарк». 22

3.1 Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «Рилмарк». 22

3.2 Разработка проекта по совершенствованию организационной структуры.. 24

3.3 Анализ эффективности внедрения новой организационной структуры.. 25

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 27

Список использованной литературы.. 28

ВВЕДЕНИЕ

В условиях нынешнего развития рынка IT услуг, становится достаточно сложно конкурировать, в связи с этим необходимо сделать правильный выбор организационной структуры на основе выбранной конкурентной стратегии предприятия, в связи, с чем можно существенно повысить конкурентоспособность компании, а так же своевременно вносить коррективы. Таким образом, выбранная тема курсовой работы, является весьма актуальной в рамках современной реалии

Основной целью данной работы является разработка проекта совершенствования организационной структуры компании «Рилмарк».

Для достижения поставленной цели необходимо решить, определенный круг задач:

• раскрыть сущность и понятие проектного управление;

• рассмотреть типы организационных структур;

• описать факторы формирования организационной структуры;

• изучить краткую характеристику предприятия;

• выполнить стратегический анализ деятельности компании;

• провести диагностику соответствия организационной структуры стратегии компании;

• разработать предложения по совершенствованию организационной структуры, и на основе них разработать проект;

• проверить эффективность предложенных мероприятий.

Глава 1 Проектное управление организацией и организационная структура

1.1 Сущность проектного управления

Управление проектом (проектное управление) — особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели [15, с. 5].

Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции логически сгруппированных 42 процессов управления проектами, объединенных в 5 групп процессов. Эти 5 групп процессов следующие [16, с. 25]:

• инициация - процессы, которые выполняются для определения нового проекта или новой фазы существующего проекта путем получения разрешения для начала проекта или фазы;

• планирование - процессы, требуемые для определения общего содержания проекта, уточнения целей и определения последовательности действий, требуемых для достижения целей проекта;

• исполнение - процессы, применяемые для выполнения работ, определенных в плане управления проектом, для удовлетворения спецификаций проекта;

• мониторинг и управление - процессы, требуемые для отслеживания, анализа и регулирования хода и эффективности исполнения проекта, выявления тех областей, в которых требуется внесение изменений в план, и инициации соответствующих изменений;

• завершение - процессы, выполняемые для завершения всех действий в рамках всех групп процессов и формального завершения проекта или фазы.

В управление проектами, как правило, входит [12, с. 184]:

• определение требований;

• удовлетворение различных потребностей, решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;

• уравновешивание конкурирующих ограничений проекта, среди прочих: o содержание; o качество; o расписание; o бюджет; o ресурсы; и o риски.

1.2 Типы организационных структур

Классическая функциональная организация на рисунке 1 представляет собой иерархию, в которой для каждого ее члена четко определен один вышестоящий руководитель.

Персонал при этом формируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг. Функциональная структура ориентирована на предприятия, у которых профилирующий вид деятельности является производственным, т.е. направлен на создание типового продукта или услуги. Тот формулирует ответ, который затем совершает обратное путешествие по иерархии. Таким образом, процесс занимает много времени и требует усилий тем большего числа людей, чем большее количество уровней иерархии требуется преодолеть [1, с. 72]. То есть одним из наиболее существенных недостатков чисто функциональной структуры является затрудненное взаимодействие между функциональными подразделениями.

Рисунок 1 – Функциональная организационная структура

1.3 Факторы формирования организационной структуры

Изображенные на рисунке 3 факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по построению организационной структуры через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

Внешняя среда

Нередко отличие одной организации от другой объясняется различием среды, в которой им приходится функционировать. Внешняя по отношению к организации среда состоит из двух уровней: общее окружение и непосредственное окружение.

Руководители должны постоянно анализировать текущую и, желательно, будущую расстановку сил в общем окружении и требования, которые предъявляют к развитию отдельных частей или подразделений организации институты непосредственного соприкосновения.

Рисунок 3 – Ситуационные факторы проектирования организации

Глава 2 Исследование организационной структуры ООО «Рилмарк»

2.1 Организационно управленческая и экономическая характеристика компании «Рилмарк»

Должностные обязанности и функции работников компании:

Директор – осуществляет общее руководство, координацию и контроль в компании. Обеспечивает эффективное взаимодействие структурных подразделений компании. Продумывает и составляет стратегическое планирование развития предприятия и реализацию этих планов. Однако, так же директор может взять на себя функции любого отдела. Зачастую, директор лично ведет все переговоры с клиентами, а так же продумывает маркетинговые концепции.

Клиент-менеджер – представитель компании, ведущий все основные переговоры с клиентами компании. Именно он отвечает за полноту и качество обслуживания заказчиков компании Рилмарк. В соответствии с высокой ответственностью, возлагаемой на него, к нему предъявляются высокие требования: высшее образование и умение вести переговоры. Знание основных идеологий маркетинга и методов продвижения интернет-сайтов. Обрабатывает входящие звонки и электронные письма. Ведет документацию, и осуществляет сделки с клиентами.

Начальник отдела продаж, должен определять, кто является потенциальным клиентом; проводит анализ спроса потребителей, их желание и направление в котором необходимо двигаться. Отслеживает работу клиент менеджеров, они находятся у него в подчинении. Вырабатывает методы поиска клиентов, способы привлечения новых клиентов и переговоров с ними. Поддерживает постоянную взаимосвязь с клиентами, которые в данный момент обслуживаются, так же организует работу с ними.

Контент менеджер - главный человек, отвечающий за наполнение сайта нужной информацией. Именно он первый кто встречает обращения посетителей сайта и своевременно и правильно реагирует на них. Грамотно управляя информацией, опубликованной на сайте контент менеджер делает его более интерактивным, удобным и, как следствие, более эффективным.

Работа начальника контент отдела включает управление контент менеджерами. Ведение отчетности в информационной клиентской базе (CRM) о всех действиях с клиентами. Осуществляет передачу (публикацию) подготовленного контента в информационные ресурсы клиентов в соответствии с технологическими картами, согласованными с клиентами. Разрабатывает методики поиска контента, планирует работу с ним. Разрабатывает и дает клиентам рекомендации и консультации по наиболее эффективному продвижении их информации. Разрабатывает и вносит на рассмотрение руководства предложения по расширению и совершенствованию информационного продукта и услуг.

2.2 Стратегический анализ деятельности компании «Рилмарк»

Компания работает на местном уровне. Данная отрасль представляет собой, довольно легкий вход и выход из нее. Развитие рынка происходит стремительно, так как интернет развивается очень быстро, и инструменты, которые необходимы, например, для рекламы или продвижения сайтов, каждый раз нужно видоизменять и применять под новым углом обзора.

Для анализа потребителей был проведен опрос клиентов компании. В нем учувствовали 29 постоянных клиентов. Целью данного опроса было выявить ключевые потребности клиентов компании. В результате опроса, было выявлено, что компании необходимо сосредоточится на услугах по разработке маркетинговой стратегии и SMM. В перспективе дальнейшего расширения ассортимента услуг компании, показало, что большинство клиентов нуждаются в call центре, а также съемки видео в веб студии.

Основным направлением в конкурентной позиции необходимо нацеливаться на крупные компании, и выстраивать стратегию на основе их положения. В связи с этим были выделены три основных конкурента среди крупных агентств города. Данные компании оказывают, тот же спектр услуг, что и Рилмарк, так же проводят активную рекламу в сети интернет, обслуживают крупных заказчиков, находятся на рынке более 5 лет. В таблице 1 представлено сравнение компании Рилмарк и компаний конкурентов по основным показателям.

Таблица 1 – Выделение движущих сил по КФУ

2.3 Диагностика соответствия организационной структуры стратегии компании «Рилмарк»

Основываясь на факторах формирования организационной структуры, изложенных в первой главе можно провести диагностику соответствия организационной структуры и стратегии компании.

Первый фактор, который будет рассмотрен – это внешняя среда.

Рынок IT маркетинга можно охарактеризовать, как динамичный и инновационный. Что говорит нам, о том, что основная задача - оперативно предлагать компаниям-клиентам такие новые продукты и решения, которые обеспечат им повышение устойчивости и конкурентоспособности.

Еще одна особенность рынка это высокая конкуренция. Изучив основных конкурентов компании, можно сделать вывод о том, что фирме необходимо усиливать позиции перед конкурентами, так как есть критерии по которым, Рилмарк отстает от своих конкурентов.

Второй фактор – это потребители, а именно клиенты компании.

Изменения во внешней среде компаний-клиентов, определяют изменения в их поведении и, соответственно, требованиях к набору и характеристикам приобретаемых услуг. Это, в свою очередь, приводит к необходимости изменения продуктовой и маркетинговой стратегий провайдера услуг. Исследование одного из рынков клиента по методике 3L, показало, что каждый новый клиент – это отдельный проект для компании. Для каждого клиента существует необходимость в разработке и реализации уникального предложения со своей стратегией продвижения и комплексом услуг, что затруднительно в рамках линейно-функциональной структуры.

По анализу загруженности было выявлено, что директор компании перегружен, и исполняет большинство обязанностей, которые по должностным инструкциям должны выполнять руководители отделов. Необходимо перераспределить нагрузку между директором и руководителями отделов.

Подводя итог, изучив факторы, которые влияют на компанию, можно сделать вывод о том, что фирма находится в ситуации умеренно высокой неопределенности.

Во – первых, рынок IT маркетинга B2B высоко динамичный и инновационный, что обязывает компанию проводить постоянный мониторинг рынка IT услуг, а так же изучать рынки клиентов. Проведенное исследование методом 3L, подтвердило, что динамика и специфика внешней среды организации-провайдера услуг на рыке В2В и организаций-клиентов влияют на изменение стратегии компании, а стратегия определяет направление изменения организационной структуры.

Во – вторых, на рынке IT услуг высокая конкуренция, что было выявлено благодаря интервью с руководителем компании, а так же анализу конкурентов на основе выделения движущих сил КФУ. Анализ показал, что конкурентная позиция компании «Рилмарк» находится на среднем уровне, есть ряд показателей, которые необходимо улучшить для того, чтобы быть конкурентно способными. 

Глава 3 Разработка проекта совершенствования организационной структуры ООО «Рилмарк»

3.1 Разработка предложений по совершенствованию организационной структуры ООО «Рилмарк»

Основные недостатки, которые были выявлены в ходе работы это:

1. Не достаточная зона ответственности и полномочий у клиент – менеджеров.

2. Отсутствие полномочий у маркетологов, таких как мониторинг ситуации на рынке, и анализ конкурентов.

3. Нет общей цели для группы сотрудников, которые работают над одним и тем же проектом. У каждого есть своя доля ответственности, но никто не замотивирован на достижение общего результата.

Опираясь на выявленные недостатки организационной структуры, были разработаны следующие рекомендации для совершенствования организационной структуры:

1. Такие функции как бухгалтерия, маркетинг сохраняются в том же составе, остаются за ними те же функциональные обязанности, но их роль меняется. Их основным назначением становится – оказывать проектам необходимые сервисные услуги.

2. В отделе маркетинга внести корректировки в должностные обязанности. А именно добавить в их обязанности, анализ внешней среды организации, для дальнейших изменений в стратегическом плане компании.

3. В отделы продаж, контента необходимо внести возможность расформировывать их на группы, как представлено на рисунке 8, в них будут входить: один менеджер проекта (он же менеджер по продажам), контент менеджер, так же необходимо, что бы в каждой такой группе был веб дизайнер и программист.

4. Необходимо изменить должностные инструкции, внести коррективы перестановок в функциональных отделах.

5. Исходя из рекомендаций, предложим новую организационную структуру на рисунке 8.

3.2 Разработка проекта по совершенствованию организационной структуры

Для внедрения предложений и рекомендаций, разрабатываем проект по совершенствованию организационной структуры компании «Рилмарк». Проект будет рассмотрен по группам процессов управления проектами, представленных в первой главе.

Для совершенствования организационной структуры компании «Рилмарк», необходимо внедрить проектное управление. В первую очередь необходимо внести изменения в организационную структуру, и рассказать коллективу о предстоящих изменениях. Следующим шагом требуется провести обучение персонала. Так же следует обратить особое внимание на обратную связь от сотрудников.

Следующим шагом проекта, будет декомпозиция. В ходе обсуждения проекта с заказчиком, были выделены три основных направления, которые необходимо реализовать в ходе проекта, представлены в таблице 5.

Таблица 5 – Декомпозиция проекта

3.3 Анализ эффективности внедрения новой организационной структуры

В данном проекте возникают некоторые трудности применения подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Вместо стандартных методов будет рассмотрена комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов.

Разделим показатели [13, с. 204], используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры на следующие три взаимосвязанные группы:

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления. В данной группе основными факторами могут служить конечный результат деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема продаж) и прибыль (увеличение прибыли).

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления. В качестве затрат на управление необходимо учитывать текущие расходы на содержание проекта, подготовку и переподготовку кадров, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления. Основными сравниваемыми критериями необходимо использовать: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность.

В период с 01.01.2017-01.06.2017 на обучение персонала было использовано 75000 рублей на тренинг по продажам. Планируется в период с 01.07.2017-01.12.2017 провести обучение для сотрудников по курсу управление проектами на сумму 45000 рублей.

1. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры. К ним относятся уровень централизации функций управления, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе, была поставлена цель - разработать проект совершенствования организационной структуры компании «Рилмарк».

В главе первой рассматриваются теоретические аспекты и понятия проектного управления и организационной структуры. Рассматриваются факторы формирования организационной структуры.

Во второй главе был проведён организационно управленческий и экономический анализ компании. По итогам которого, были сделаны, следующие выводы:

- компания «Рилмарк» работает на рынке IT маркетинга. Данная компания оказывает услуги по созданию и продвижению сайтов, SMM, SEO и маркетинговое сопровождение. Компания находится на рынке IT маркетинга с 2010 года. На данный момент размер компании составляет 15 сотрудников;

- организационная структура в настоящее время является линейно-функциональной и она не соответствует конкурентной стратегии компании;

- конкурентная позиция компании «Рилмарк» находится на среднем уровне, есть ряд показателей, которые необходимо улучшить для того, чтобы быть конкурентно способными;

- необходимость в маркетинговом продвижении фирмы, повышении квалификации работников, а так же рассмотрении возможности работы с другими городами;

- не достаточное количество полномочий у клиент - менеджеров, высокая занятость руководителя компании, а так же плохая взаимосвязь между сотрудниками, работающими над заказами. Все это приводит к затруднению работы с клиентами.